Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 8

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CAPÍTULO 8

DIFERENCIACIÓN FRENTE A ESTANDARIZACIÓN

Escrito por primera vez el 3 de agosto de 2004

Siguen las alegrías, el periódico INFORMACIÓN Benidorm/Marina Baixa/Marina Alta, del Domingo 1 de agosto de 2004, nos dice en primera plana:

Los hoteles sufren un recorte del 35% de sus beneficios

La ocupación cayó un 12% en julio en la Costa Blanca pese a las ofertas y el repunte del mercado nacional                   

En la página 3 su corresponsal F. J. Benito bajo el epígrafe BALANCE encabeza

La falta de turistas y las ofertas recortan un 35% los beneficios hoteleros

resaltando

“La ocupación media cayó un 12% en julio con puntas de hasta el 25% en el mercado británico con relación al mismo mes de 2003” y “agosto se presenta un poco mejor pero las reservas de septiembre no superan el 30% de las sesenta mil plazas”

Bajo el epígrafe OPINIÓN con título El verano Fernando Pachón nos describe una situación altamente preocupante, sobre la comercialización vía ofertas, en la que asume grandes diferencias de precio entre temporadas, pero no tanto en otras circunstancias, quedándome con la última parte de su escrito:

“Pero ¿y cuándo por lo mismo y en el mismo día se cobra distinto según cómo se contrate? Pues pasa que se pueden encontrar precios diferentes si reservas directamente en el hotel, si lo haces en su web, si vas con algún tipo de bonotel o si reservas por una agencia de Internet. Y esto, señores, no es competir: es que no es serio.”

Dicen algunos psicólogos, que el ser humano generalmente nunca actúa contra su sentido de autoestima, y, normalmente, éste queda por los suelos, cuando en un hotel donde hay gran número de clientes, uno se entera de que es el más tonto de todos ellos, al haber pagado por los mismos servicios más del doble que la mayoría de los allí hospedados.

El resultado lógico, es que incluso aun cuando haya quedado satisfecho de los servicios recibidos, no vuelva ni recomiende a sus amistades un establecimiento en el que se ha sentido maltratado, al enterarse de que le han cobrado muy por encima de lo que pagaban otros clientes.

No es la idea básica de quién programa sus vacaciones, el que la comercialización de un hotel turístico de tres, cuatro o cinco estrellas se asemeje más a un zoco del norte de África, que a la seriedad comercial que se supone en una economía moderna y desarrollada.

El resultado de esta forma de comercializar, lleva a que con el tiempo, todos los clientes terminen entrando en el establecimiento a través de las tarifas más baratas, y haga sus reservas con la mínima antelación posible en la esperanza de encontrar alguna oferta mejor, cuanto más se acerque a las fechas en que haya programado sus vacaciones, especialmente si dispone de flexibilidad para elección de dichas fechas, con la lógica degradación de los índices de rentabilidad del establecimiento.

Y aquí, entramos en la materia del título de este artículo

DIFERENCIACIÓN FRENTE A ESTANDARIZACIÓN

¿Por qué nuestros hoteles se parecen tanto unos a otros? Incluso aun cuando sean de distintas categorías, hay muchos grandes hoteles turísticos de tres estrellas, con servicios muy similares a otros de cuatro e incluso de cinco estrellas, salvo un poco más de lujo en el área de recepción, y algún metro cuadrado más en la superficie de la habitación y variedad o calidad de sus productos de acogida, pocas otras diferencias son detectables.

Misma rutina en sus servicios, mismos representantes de tour operadores, cuya misión principal, es vender las excursiones programadas por dichos tour operadores, mismos o muy parecidos servicios de entretenimiento, en más de un caso atendidos por los guías de los tour operadores mayoritarios, en claro detrimento del servicio que se presta a los clientes de operadores minoritarios, o los clientes directos del establecimiento.

Si pensamos en la necesidad de adecuar nuestros precios a la capacidad o deseo de gasto de nuestros clientes, porque no pensamos en adecuar, así mismo, los servicios ofertados, diferenciando nuestras ofertas de las de la competencia, creando servicios complejos que nos diferencien de los demás establecimientos que concurren con nosotros en un mercado de saturación de oferta, manteniendo el conjunto de servicios bajo nuestra gestión directa de forma que podamos utilizar las sinergias derivadas del conjunto de servicios a favor de todos nuestros clientes.

Y al hablar de servicios complejos, no me refiero a un todo incluido, un paso más en la reducción de la calidad , y gran atractivo de las masas de bajo poder adquisitivo, sino de ofertas con amplio contenido de servicios diferenciados, en las que se incrementa de forma clara el valor añadido entre las diferentes tarifas y ofertas del establecimiento. Dando la oportunidad a nuestros clientes de disponer de:

  • Servicio de buffet en una tarifa que podemos denominar “turista”.
  • Servicio de menú atendido de forma tradicional por camareros en una tarifa que podemos denominar “preferente”.
  • Servicio de comidas a la carta con posibilidad de utilizar cualquiera de los otros servicios en una tarifa que podemos denominar “ejecutiva”.
  • Todas estas tarifas incluyendo mayor o menor número de las facilidades que oferte el hotel, y creando “forfaits” de determinadas duraciones, que representen importantes descuentos, sobre la suma de los servicios sueltos que los integran, de acuerdo con la duración de los mismos.

Es cierto que esta complejidad de servicios, representa un mayor esfuerzo para los equipos directivos de nuestros establecimientos, van a tener que pensar, con lo que esto desgasta, pero bien mirado, ¿Para que los queremos y pagamos?

  • Para echar una bronca al empleado desmotivado, que está loco por encontrar una razón que le permita mandar “a hacer puñetas” una profesión que no siente como solución de vida, y en la que se encuentra de paso.
  • Para disculparse en tres o cuatro idiomas ante el cliente que protesta por la baja calidad del servicio o el trato que le ha dado, precisamente, ese empleado desmotivado.
  • Para que esté de acuerdo con nuestras decisiones por peregrinas que puedan parecerle, y nos diga “si señor, lo que usted mande” lo que nos llena de satisfacción el “ego” , pero puede vaciarnos la cartera.
  • O por un casual, para que cree la calidad de gestión que haga rentable nuestra empresa, con independencia de coyunturas y/o circunstancias sobrevenidas a lo largo de la vida de la misma.

Si por casualidad fuese este último el objetivo del equipo directivo de nuestra empresa, pidámosle ideas, que nos diferencien de nuestra competencia tanto local y nacional como internacional, para tener acceso a aquellos grupos de clientes que garanticen la rentabilidad de la empresa en el corto, medio y largo plazo, sin miedo a las coyunturas más o menos favorables de cada momento.

Para hacer lo que todos y bajar precios, no son muy necesarios, claro está, que en eso están de acuerdo casi todos los empresarios, aun cuando algunos no tengan tan claro que el primer despido que debieran realizar en este momento de crisis, es el suyo propio, para dejar el sitio a alguien capaz de sacar su empresa adelante, sin necesidad de cederla a una gran cadena o malvenderla, porque vienen mal dadas.

La situación de crisis actual no es única, ni la primera en el devenir de nuestra historia turística, y debemos considerar que los resultados de nuestra empresa no son consecuencia de una coyuntura, sino de una estrategia, como podremos ver en un próximo artículo.

Y alguno a estas alturas podrá pensar, ¡Si nosotros no hemos diseñado ninguna estrategia! Pues eso, la estrategia de no tenerla, de hacer lo que hacen todos, de tener un servicio estándar que a nadie satisface:

  • Ni a nuestros clientes.
  • Ni a nuestros empleados.
  • Ni a nuestras necesidades de rentabilidad.

Este imbécil que cosas escribe, cuando llevamos un montón de años ganando el dinero a espuertas, ahora va a venir éste a enseñarnos a nosotros, cuando esto, al fin y al cabo, no es más que una circunstancia, que el año que viene se resuelve, como ha pasado siempre.

En este año Egipto, Turquía, Marruecos y Túnez crecen de forma considerable, y si bien hay que considerar el punto de partida que representaba el año anterior, no es menos cierto que los clientes que pasan a su cuenta se deducen en gran número de la nuestra, la guerra de los Balcanes, por fortuna para los países que lo integraban, ha terminado y esperemos que por largo tiempo, con lo que el Adriático vuelve a ser una importante competencia de nuestros destinos mediterráneos, los países del este de Europa a lo largo del río Danubio, van desarrollándose y convirtiéndose junto con los situados a orillas del Mar Negro en destinos turísticos que pueden absorber un gran número de turistas de uno de nuestros principales proveedores de clientes, Alemania.

A lo mejor es cierto, que esta es una coyuntura negativa más, que como siempre el año que viene se soluciona.

Yo, por si acaso, no me fiaría.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 7

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CAPÍTULO 7

¿SON LOS PROBLEMAS DEL TURISMO MIS PROBLEMAS?

Versión editada por primera vez el 15 de agosto de 2004

Por lo que parece, hay crisis, este no va a ser uno de aquellos maravillosos años con altos incrementos de ocupación, y si al final se aumenta en un pequeño porcentaje el número de visitantes, éste será sensiblemente inferior al aumento de la oferta.

Lo peor es que para que se llegue a ese posible incremento de visitantes, se han bajado los precios a través de ofertas de última hora, hasta niveles posiblemente suicidas para más de una empresa.

Al turismo le ha llegado una etapa de problemas, y es necesario que nuestras empresas se adapten a vivir en un medio incierto. La seguridad de ocupación de un hotel turístico de los años sesenta e incluso setenta, muy posiblemente, no volverán a vivirse.

Hasta el momento las repetidas épocas de crisis, han sido de tan corta duración, que pocos han considerado necesario prepararse para hacer frente a una coyuntura distinta a la que han conocido siempre.

Tanto en las empresas como en las Escuelas de Turismo y los cursos turísticos de postgrado de algunas Universidades, se ha seguido un esquema de formación rutinaria, basado en lo conocido, en lo que se ha hecho siempre, sin preparar a sus alumnos para la gestión de la crisis y el cambio.

Crece la oferta hotelera, tanto en nuestro país, como en gran número de países subdesarrollados, que han aprendido de nosotros, la gran importancia del turismo para conseguir su desarrollo, por otra parte, se nos reconoce experiencia en este campo, y nuestras principales cadenas invierten en esos países, ayudándoles a incrementar su oferta, y digámoslo, también ayudando a aumentar la competencia, dado que el modelo de desarrollo turístico es el mismo que se hizo en nuestro país.

No obstante, pese al atraso económico de esos países emergentes, con costes de construcción y salarios mucho más bajos que los nuestros, su todavía escasa oferta hotelera, hace que sus precios sean en la práctica más altos que los españoles, lo que nos permite ver (aunque no queramos hacerlo) que no es solo un problema de precio, el que los turistas busquen otros destinos.

Ya en este punto, cabría preguntarse de acuerdo con el título de este artículo ¿Son los problemas del turismo mis problemas?

Por la forma en que se enfrentan la mayor parte de los hoteleros al problema, podría parecer que si, sin embargo, considero que en absoluto debemos confundir los problemas del sector, con los problemas de cada establecimiento en particular, de tal manera, que cualquier establecimiento que sepa diferenciarse del resto, de acuerdo con las expectativas de un determinado número de posibles clientes, tiene el éxito garantizado, con independencia de los problemas que puedan existir para el resto.

La consideración del párrafo anterior no se basa en una teoría, dado que es un hecho contrastado, al haber conseguido en más de una ocasión, cambiar, en un solo ejercicio, la marcha deficitaria de un establecimiento del que me he hecho cargo, en altos niveles de rentabilidad. Para lograrlo, solo he necesitado que la empresa que contrataba mis servicios tuviese claros sus objetivos económicos.

A mi pregunta a un empresario de ¿Cuánto quiere ganar? o ¿Cuánto necesita ganar? la respuesta normal, siempre ha sido la misma, “lo máximo posible”, sin que una sola vez se hayan parado a pensar que ese no puede ser un objetivo, por cuanto no es cuantificable.

Cuando he conseguido que la empresa defina sus objetivos, he pedido coherencia en el enfoque estratégico, a fin de no tener condicionadas las posibilidades de rentabilidad del establecimiento.

Una vez definido el objetivo económico, éste no puede quedar condicionado a llenar o alcanzar niveles máximos de ocupación. Puedo garantizar la rentabilidad de un hotel, pero no, obtenerla llenándole.

Es cierto que también podría garantizar el llenar el establecimiento, pero lo que no podré saber es cuanto se va a perder para lograrlo. Y como he expresado en más de una ocasión, “yo no sé perder, cuando dirijo un hotel” ni aunque el propietario quiera, para ese viaje no me necesita.

El nivel de ocupación necesario, siempre se buscará a través de los nichos de mercado que mejor puedan garantizar el objetivo señalado, al que podré llegar a través de muy diversos porcentajes de ocupación, que dependerán de la rentabilidad por cliente.

Si encontrase más de una estrategia con similares niveles de seguridad, normalmente elegiré aquella que:

  • Más se diferencie de las formas de actuar de la competencia.
  • Menor nivel de ocupación exija para el logro del objetivo económico.

El tener un objetivo perfectamente cuantificable, permite crear estrategias de negocio que lo garanticen, sin que sea obstáculo para que dicho objetivo pueda ser mejorado.

Si podemos estar de acuerdo con esa premisa, está claro que el objetivo deberá ser siempre

“el mínimo deseable”

que en todo caso será mayor que

“el mínimo necesario”,

y nos garantizará poder hacer frente a las cargas financieras, amortizaciones, mantenimiento y costes de explotación, sin poner en peligro la rentabilidad a medio y largo plazo.

Para lograr estos objetivos, y de acuerdo con las premisas señaladas en párrafos anteriores, la primera pregunta que tendríamos que hacernos sería

¿Cuántos clientes necesito?

en ningún caso

¿Cómo lleno?

 

Pongamos un ejemplo para explicar esto, sobre la base de un precio y servicio únicos, para facilitar la comprensión:

Un establecimiento de 1.000 camas en categoría de cuatro estrellas, que pueda cubrir sus gastos fijos con un precio de venta de 30 €, con un gasto variable de 6 € por cliente y un 70% (255.500 pernoctaciones) de ocupación, que representaría un gasto fijo de 6.132.000 €.

Este establecimiento tendría 24 € por cliente hasta el 70% de ocupación para hacer frente a sus gastos fijos, y su capacidad de obtener un beneficio sería de esos 24 € por cada cliente que logre por encima del 70% señalado.

Por otro lado, caso de no alcanzar ese 70% de ocupación tendría una pérdida de 24 € por cada cliente que faltase para alcanzar dicho porcentaje, lo que representaría:

  • (365.000 x 24 ) / 100 = 87.600 € de pérdida por cada punto porcentual de ocupación inferior al 70%.

Al mismo tiempo su beneficio, estaría representado por 24 € por cada cliente que superase el 70% de ocupación, con la misma cifra de 87.600 € de beneficio por punto porcentual sobre la citada ocupación, teniendo su techo de beneficio en:

  • (365.000 x 24 ) x 30% = 2.628.000 €

Supongamos que ese establecimiento pudiese vender, con el mismo nivel de servicio (es decir con los mismos 6 € de gasto variable) a 36 € en lugar de los 30 € inicialmente previstos.

Los clientes necesarios para cubrir los 6.132.000 € de gastos fijos serían:

  • 132.000 / 30 = 204.400 clientes, equivalentes al 56% de ocupación.

En esta segunda hipótesis, si el establecimiento no alcanzase el 56% de ocupación, sus pérdidas podrían ascender a:

  • (365.000 x 30 ) / 100 = 109.500 € de pérdida por cada punto porcentual de ocupación inferior al 56%.

Sin embargo, su beneficio estaría representado por 30 € por cada cliente que superase el 56% de ocupación, con la misma cifra de 109.500 € de beneficio por punto porcentual, teniendo su techo de beneficio en:

  • (365.000 x 30) x 44 / 100 = 4.818.000 €

Que ocurriría si fuésemos capaces de analizar más escenarios posibles, por ejemplo que el precio de venta fuesen 40 o 50 € por persona día:

  • A 40 € la ocupación necesaria sería de 353 clientes, 49,41% de ocupación, teniendo el techo de beneficio en 6.277.998 €, un 30,30% más que en caso de vender a 30 € y un 138,89% más que en el caso de haber vendido a 24 €.
  • A 50 € la ocupación necesaria sería de 364 clientes, 38,18% de ocupación, teniendo el techo de beneficio en 9.927.984 €, un 58,14% más que en caso de vender a 40 €, un 106,06% más que en caso de vender a 30 € y un 277,78% más que si se vendiese a 24 €. 

Hemos de considerar que las cosas, en el mundo real, no son tan fáciles de calcular, lo normal, será que tengamos un “mix” de clientes con distintos precios y servicios, que nos permitan ir definiendo objetivos cada vez más fáciles de alcanzar.

Sin embargo, el ejemplo puede servir para comprender la filosofía de la técnica, que puede permitir que los problemas del turismo como sector, no sean los problemas de mi establecimiento, y para ello vamos a volver a situarnos en el mismo ejemplo, para pensar en su comercialización.

En la primera hipótesis, alcanzar un 70% de ocupación (255.500 clientes), puede parecer una meta inalcanzable, sin embargo, si fuésemos convirtiendo el objetivo final, en objetivos que pudiésemos ver como más cercanos o manejables, podríamos encontrarnos con menos dificultades.

Que ocurre cuando definimos objetivos de menor rango que el de ocupación total, por ejemplo, la ocupación por medio de comercialización y lugares de origen de los clientes, que nos podría señalar el esfuerzo promocional a realizar en cada mercado al que pretendamos llegar, como en artículos anteriores hemos hablado de la posibilidad de disponer de diferentes “mix” de tarifas y servicios, pongamos que deseamos que nuestra comercialización, en el supuesto de 70% ocupación (255.500 pernoctas) con ingreso medio de 30 € por cliente y  un gasto variable de 6 €, esté representada por:      

  • % Ocupación Hotel **** en costa 1.000 plazas día, Oferta 365.000.
  • Nivel Ocupación 70%, Ocupación 255.500
   % Tipologia de Clientes Por Año Por Día
100% Oferta 365.000 1.000
70% Previsión ocupación 255.500   700
50% Clientela Nacional 127.750   350
25% Cltes. Tarifa Turista  63.875   175
15% Programas Mayoristas   38.325   105
  2% Agencias Minoristas     5.110    14
  3% Internet     7.665    21
  5% Clientes Directos   18.250    50
18% Cltes. Tfa. Preferente  45.990  126
  8% Programas Mayoristas   20.440    56
  2% Agencias Minoristas     5.110    14
  3% Internet     7.665    21
  5% Clientes Directos   12.775    35
  7% Cltes. Tfa. Ejecutivo  17.885   49
  2% Agencias Minoristas     5.110   14
  2% Internet     5.110   14
  3% Clientes Directos     7.665   21
50% Clientela Extranjera 127.750 350
20% Britanicos/Irlandeses  51.100 140
15% T. Operador T. Turista   38.325 105
  2% Internet T. Preferente     5.110   14
  1% Internet T. Ejecutivo     2.555     7
  1% Directos T. Preferente     2.555     7
  1% Directos T. Ejecutivo     2.555     7
10% C. Alemanes  25.550   70
  6% T. Operador T. Turista   15.330   42
  1% Internet T. Preferente     2.555    7
  1% Internet T. Ejecutivo     2.555    7
  1% Directos T. Preferente     2.555    7
  1% Directos T. Ejecutivo     2.555    7
  6% C. Franceses  15.330 42
  3% T. Operador T. Turista     7.885 21
  1% Internet T. Preferente     2.555   7
  0,40% Internet T. Ejecutivo     1.022   3
  1% Directos T. Preferente     2.555   7
  0,60% Directos T. Ejecutivo     1.533   4
   % Tipologia de Clientes Por Año C. Día
  4% Benelux y P. Nórdicos  10.220 28
  2% T. Operador T. Turista     5.110 14
  1% Internet T. Preferente     2.555   7
  0,30% Internet T. Ejecutivo       767   2
  0,50% Directos T. Preferente    1.278   4
  0,20% Directos T. Ejecutivo       511   1
  4% Italianos/Este Europa 10.220 28
  2% T. Operador T. Turista    5.110 14
  1% Internet T. Preferente    2.555   7
  0,30% Internet T. Ejecutivo      767   2
  0,50% Directos T. Preferente   1.278   4
  0,20% Directos T. Ejecutivo      511   1
  2% C. Portugueses   5.110 14
  0,80% T. Operador T. Turista   2.044   6
  0,50% Internet T. Preferente   1.278   4
  0,20% Internet T. Ejecutivo      511   1
  0,30% Directos T. Preferente      767   2
  0,20% Directos T. Ejecutivo      511   1
  4% C. Resto del Mundo 10.220 28
  1% Internet T. Preferente   2.555   7
  2% Directos T. Preferente   5.110 14
  1% Directos T. Ejecutivo   2.555   7

Como puede observarse, son cifras mucho más manejables que las que resultarían de pensar en los 255.500 clientes que buscamos en total, o los 365.000 si se pretendiese llenar.

Todavía podríamos desglosar más, si queremos definir el origen de los clientes nacionales, por ejemplo:

  • 30% de Madrid
  • 30% de Cataluña
  • 15% de Euskadi
  • 10% de Aragón
  • 15% del resto de España

Si en este caso, pensamos en una comercialización, a grupos de agencia en autocar y estancias de siete días, para los clientes nacionales de tarifa turista, con media 350 ocupaciones autocar, necesitaríamos poco más de un autocar por semana de procedencia Madrid y Barcelona, poco más de un autocar por quincena de procedencia Euskadi y resto de España y tres autocares cada dos meses de procedencia Aragón, cifras que podrían reducirse de forma sensible si además hay una comercialización normal hacia el cliente individual, sea directo o por agencia, con lo que tendríamos objetivos de ocupación mucho más fácilmente alcanzables, y especialmente con mucha mayor capacidad de análisis, para:

  • Definir los esfuerzos a realizar tanto materiales como humanos en cada objetivo concreto.
  • Averiguar los nichos de mercado que cubren o no los objetivos propuestos.
  • Verificar la adecuación a la realidad de cada uno de los objetivos.
  • Cuantificar las desviaciones existentes en el logro de los mismos.
  • Corregir las propuestas iniciales para adaptarse a la realidad o coyunturas del mercado.

Puede entenderse, que con este tipo de estudios, cualquier establecimiento se capacita para situarse en la posición que más fácilmente le garantice el logro de los objetivos económicos que se haya propuesto, con independencia de cómo les pueda ir a los demás, especialmente si su estrategia de gestión, se diferencia de forma sensible de lo que hace la competencia.

En una situación de crisis, es bastante normal, aun cuando no pueda decirse que sea inteligente, reducir los costes de explotación y en consecuencia la calidad, para adecuar los costes a las ofertas que se están realizando; lo que aumenta los niveles de insatisfacción generales.

En estos momentos, si se acierta en la estrategia a seguir, introduciendo mayor valor añadido al producto, precisamente en aquellos “atributos” por los que un determinado número de clientes esté dispuesto a pagar, cuando más fácil resulta captar el interés de los clientes insatisfechos de otros establecimientos, por un producto diferente que les garantice la satisfacción.

El asumir que los clientes solo buscan el precio más barato, sin profundizar en ¿Por qué lo buscan? Es abocarse directamente al fracaso.

Si usted no me garantiza el disfrute de la estancia en su establecimiento, es normal, que yo, trate de ir al establecimiento que me de el mismo tipo de servicio no satisfactorio, al menor precio posible. No obstante si conozco algún establecimiento que aun cuando sea más caro, me da garantías de volver a casa satisfecho, es probable que termine utilizándolo.

Probablemente haya una mayoría de clientes cuyo poder adquisitivo, le llevará a buscar el precio más económico, pero es igualmente claro que existe un número de clientes dispuestos a pagar en una adecuada relación de calidad/precio, cantidades mucho mayores, y usted no necesita los cincuenta y cinco millones de turistas y cuarenta millones de nacionales que podrían ser clientes potenciales de su establecimiento, solamente necesita un porcentaje muy bajo de ellos.

Su problema es encontrar la forma de convencer a ese pequeño número de que su oferta es la que les conviene, y eso no lo logrará si es uno más.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 6

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CAPÍTULO 6

AMENAZAS PARA EL MODELO TURÍSTICO

El contenido de este post fue escrito por primera vez en diciembre de 2005, en base al artículo del periódico INFORMACIÓN de Alicante en su edición del domingo 4 de diciembre de 2005 que en sus páginas 3 y 4 dice:

“La segunda residencia lastra la rentabilidad del turismo en la Costa Blanca”

“Cada plaza turística en la Comunidad Valenciana produce 2.000 euros al año, la cifra más baja de las 5 autonomías de sol y playa”

            Bajo estos titulares, un largo artículo en el que, se incluyen varios cuadros de las siguientes fuentes:

  1. Encuesta Exceltur a turistas de 26 destinos seleccionados/INE, IECCA y TIOCCAA:
  • LA PLUSVALÍA PLAZA A PLAZA
    • Rentabilidad en los municipios

Es curioso ver, en el primero de los cuadros que se citan, que en las cinco autonomías turísticas de mayor importancia, la actividad por plaza está directamente relacionada con el porcentaje de oferta reglada, así podemos ver que:

  1. IET, INE, IECCA y TIOCCAA con los siguientes datos por Comunidades Autónomas:
  • EL IMPACTO DEL SECTOR TURÍSTICO
    • Actividad económica generada por la afluencia de turistas y rentabilidad por plaza
    • Actividad económica, VAB y efecto arrastre generada por la afluencia de turistas
  • Baleares con 944.992 plazas turísticas y un 44,0% de oferta reglada, genera 6.227,89 millones de €, con un actividad por plaza de 6.590 €.
  • Canarias con 1.211.451 plazas turísticas y un 36,5% de oferta reglada, genera 7.218,43 millones de €, con un actividad por plaza de 5.958 €.
  • Cataluña con 2.897.684 plazas turísticas y un 20,5% de oferta reglada, genera 6.850,35 millones de €, con una actividad por plaza de 2.364 €.
  • Andalucía con 2.866.917 plazas turísticas y un 13,0% de oferta reglada, genera 6.744,09 millones de €, con una actividad por plaza de 2.352 €.
  • Comunidad Valenciana con 2.792.654 plazas turísticas y un 11,5% de oferta reglada, genera 5.658,45 millones de €, con una actividad por plaza de 2.026 €.

La preocupación que estos datos debieran crear en los estamentos políticos y empresariales de la Comunidad Valenciana, solamente quedaría atenuada por los datos todavía más preocupantes de una comunidad autónoma de mucha menor importancia turística, arrastrada en su gestión turística por su vecindad a ésta:

  • Murcia que con 549.804 plazas turísticas y un 7,9% de oferta reglada, genera 704,77 millones de €, con una actividad por plaza de 1.282 €.

Los datos aparecidos en la primera parte de este artículo se hacen mucho más interesantes para el análisis, si los estamentos políticos y empresariales a los que hacemos mención en párrafo anterior, dedicasen algún tiempo a averiguar cómo influyen estos datos en su VAB (valor añadido bruto):

  • Baleares genera un VAB directo de 3.583,98 millones de euros, y un VAB arrastre de 8.463,02 millones de euros, representando un 2,36 de efecto arrastre multiplicador.
  • Canarias genera un VAB directo de 3.900,82 millones de euros, y un VAB arrastre de 6.831,45 millones de euros, representando un 1,75 de efecto arrastre multiplicador.
  • Andalucía genera un VAB directo de 3.176,51 millones de euros, y un VAB arrastre de 4.846,98 millones de euros, representando un 1,53 de efecto arrastre multiplicador.

El efecto arrastre multiplicador que en las tres comunidades anteriores genera la actividad turística, se convierte en negativo para:

  • Cataluña que genera un VAB directo de 3.189,68 millones de euros, y un VAB arrastre de 2.788,32 millones de euros representando el 0,87 de efecto arrastre multiplicador.
  • Comunidad Valenciana que genera un VAB directo de 2.281,73 millones de euros, y un VAB arrastre de 1.981,43 millones de euros representando, como en el caso anterior, el 0,87 de efecto arrastre multiplicador.

Datos que, como en la primera tabla, solamente son peores en:

  • Murcia que genera un VAB directo de 322,76 millones de euros, y un VAB arrastre de 153,43 millones de euros representando el 0,48 de efecto arrastre multiplicador.

Si profundizamos más en el análisis, no podemos dejar de fijarnos en la tercera tabla sobre rentabilidad en los municipios, en la que se ve claramente la relación directa entre VAB y oferta reglada, pudiendo ver que entre los 26 municipios analizados es:

  • San Bartolomé de Tirajana (Canarias) con 118.378 plazas turísticas se sitúa en primera posición con una oferta reglada del 85,6% y un VAB de 19.940 euros por plaza.
  • Rincón de la Victoria (Andalucía) con 28.776 plazas turísticas ocupa la última posición con una oferta reglada de solamente el 3,1% y un VAB de 1.702 euros por plaza.

Y entre ambos, podemos encontrar a los siguientes municipios de la Comunidad Valenciana:

  • Benidorm con 163.965 plazas turísticas se coloca en primera posición de esta Comunidad con una oferta reglada del 41,2% y un VAB de 5.204 euros por plaza.
  • Gandía con 97.401 plazas turísticas en segunda posición de esta Comunidad con una oferta reglada del 15,1% y un VAB de 2.234 euros por plaza.
  • La Oliva con 18.515 plazas turísticas en tercera posición de esta Comunidad con una oferta reglada del 53,1% y un VAB de 9.556 euros por plaza.
  • Torrevieja con 247.531 plazas turísticas en cuarta posición de esta Comunidad con una oferta reglada de solamente el 2,1% y un VAB de 431 euros por plaza.
  • Benicàssim con 52.711 plazas turísticas en quinta posición de esta Comunidad con una oferta reglada del 17,8% y un VAB de 1.368 euros por plaza.

Con los datos de las tres tablas a que se hace referencia, podemos ver la gran relación existente entre número de plazas, VAB y oferta reglada, y es difícil de entender que pese a esos datos, no precisamente nuevos:

  • Determinados ayuntamientos mantengan los intereses de ciertos promotores inmobiliarios, sobre los, posiblemente más importantes, de los ciudadanos a quienes representan, concediendo la posibilidad de incrementar el volumen de construcción en determinadas parcelas, si se dedican a apartamentos turísticos.
  • Los hoteleros apuesten por la modalidad del condohotel, figura que se comienza a explotar en España a lo largo de los años setenta, y que no llega a cuajar, por cuanto en más de un caso, como ocurrió con la propiedad compartida en los años ochenta y noventa, y con los apartamentos turísticos gestionados en “bloque” en la actualidad, termina más cerca de una “presunta estafa” en la que se transfiere el esfuerzo inversor a la “comunidad de propietarios”, al tiempo que mediante unos estatutos hechos a la medida de sus intereses, el promotor se reserva la rentabilidad de la administración y gestión, bien de forma directa, bien a través de alguna empresa interpuesta, sobre la que delega dicha reserva, en condiciones en más de un caso “presuntamente abusivas” al cargar sobre los propietarios todos los gastos y manteniendo porcentajes de los ingresos brutos de la explotación a su favor, con independencia de la bondad de la gestión que pueda realizar.

No sería prudente por parte de los hoteleros, tanto de la Comunidad Valenciana como del resto de España, dedicar un mayor análisis a las causas que generan la transferencia de turistas tanto nacionales como extranjeros, hacia la segunda residencia, en lugar de pensar que éstas son la causa de sus problemas de rentabilidad, cuando posiblemente sean su mejor baza para gestionar los retos de gestión del siglo XXI.

¿Es este post de interés para su sector y el área geográfica en que realiza sus actividades profesionales? Cada media docena de años, hay una situación de crisis mas o menos profunda, algunos profesionales las estamos analizando desde que a finales de los años sesenta, nos dimos cuenta de que era necesario cambiar el modelo de gestión, si queríamos tener éxito, y hemos podido demostrar que el cambio es posible, sin embargo, llega la crisis de 2009, y otra vez nos rasgamos las vestiduras, como si no llevásemos cuarenta años, siendo avisados de la necesidad de cambio.

Para profundizar en estos temas puedo recomendarles la lectura de los post activos en la web:

http://comunidad.hosteltur.com/campo_seoane/blog,

posiblemente podrán encontrar otras ideas de interés en el Indice de mi rincón web:

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-21-indice-de-post-de-miguel-angel, en el que podrás encontrar artículos y análisis escritos, en más de un caso hace más de treinta años, que por desgracia siguen siendo de plena actualidad.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 5

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CAPÍTULO 5

UNA OPORTUNIDAD PERDIDA

Escrito por primera vez el 19 de julio de 2004

Titular en primera página del periódico INFORMACIÓN/Benidorm/Marina Baixa/Marina Alta del domingo 18 de julio de 2004:

“Las compañías aéreas de bajo coste quitan clientes a los hoteles”

“Los establecimientos de la provincia pierden 400.000 turistas británicos que han optado por apartamentos”

“Los empresarios bajan precios para cubrir este desvío con visitantes españoles”

 En tercera página en el epígrafe CHEQUEO AL SECTOR TURÍSTICO el titular es:

“Las compañías aéreas de bajo coste quitan el 30% del mercado a los mayoristas”

“Los empresarios bajan los precios para tratar de cubrir los desvíos con clientes españoles”

“Si fallan los ingleses habrá que cerrar en invierno”

“En estos momentos, hay establecimientos clásicos de la provincia y, sobre todo en Benidorm, que no superan el 50% de ocupación y los que están llenos lo hacen gracias a una bajada radical de los precios, ofreciendo estancias con pensión completa por 22 euros persona/día y con los niños gratis,…”

La preocupación en el sector turístico es alta, los políticos del sector tratan de tranquilizar los ánimos de los más preocupados, señalando que cada día nos visitan más turistas y que las bajas de ocupación son consecuencia del aumento de la oferta, y no de que dejen de visitarnos los turistas.

Es verdad lo que señalan los políticos, pero solo a medias, ya que el número de clientes sigue aumentando:

  • Porque muchos turistas son visitantes asiduos, cuando no residentes con su segunda vivienda en España que utilizan durante largos periodos y alquilan a sus propios compatriotas en otros.
  • Porque los precios cada día son más bajos, compitiendo con los de países del tercer mundo con salarios y costes de construcción mucho más bajos que los españoles.

Es cierta la preocupación de los empresarios, pero solo a medias, ya que la falta de rentabilidad de los clientes que nos visitan se compensa:

  • Porque se reduce el personal de servicio.
  • Porque se pagan bajos salarios (si un camarero en los años sesenta o setenta podía ingresar el doble que cualquier otro profesional oficial de primera de cualquier rama de la industria en aquellos años, en la actualidad sus ingresos vienen a ser la mitad de los de un peón albañil).
  • Porque muchos establecimientos están total o parcialmente amortizados.
  • Porque los nuevos o recientemente restaurados, lo han podido hacer con subvenciones para la restauración y en los de nueva construcción, en algunos casos con éstas y casi siempre con créditos baratos.

La realidad, es que pese a los constantes avisos del mercado, ya que los sustos no han faltado a lo largo de los más de cuarenta años, en que el turismo ha ayudado a los indudables avances económicos que ha experimentado el país, tanto políticos como empresarios, parece que no se han dado cuenta de que es necesario cambiar las formas de hacer, y que un país que se dice desarrollado y pretende entrar en el club de los poderosos (G7 + ¿Quién?):

  • No puede competir en precios con países del tercer mundo o en vías de desarrollo.
  • No puede solucionar los problemas de falta de profesionales, importando mano de obra barata de esos países del tercer mundo, para reducir aún más los bajos salarios que está pagando al trabajador autóctono.
  • No puede mantener el beneficio a base de reducir los costes (servicio).
  • No pueden pretender que una “Q” de la administración, sustituya la CALIDAD reconocida por el cliente y por la que, éste, esté dispuesto a pagar.

La aparición de Internet y de las líneas aéreas de bajo coste, ha sido una nueva oportunidad perdida por los hoteleros de nuestro país, que entregados en cuerpo y alma a los grandes tour operadores, que en muchos casos habían financiado sus inversiones, no han sabido atender al cliente directo, o la pequeña agencia de viajes de trato personalizado, que no ha tenido más remedio que someterse a la rutina de los grandes programas del tour operador, dadas las dificultades para obtener una reserva en cualquier hotel turístico de España.

Durante años, las autoridades turísticas y los tour operadores han presionado psicológicamente a los hoteleros con el fantasma de la pérdida de clientes como consecuencia de las subidas de precios, sin que en momento alguno los hoteleros se hayan parado a pensar si no se perdían más clientes como consecuencia de la cada vez mayor precariedad y calidad de los servicios.

En el momento actual verano del año 2004, nos encontramos con establecimientos de cuatro y cinco estrellas con la “Q” de calidad, que:

  • Ofertan servicios de media pensión con desayuno y cena, y cuyos comedores no se abren a mediodía, en que el cliente tiene como única alternativa un snack, pizza o pasta en el chiringuito de la piscina o la playa.
  • Ofertan un servicio de comedor a la carta, que en algunos casos solamente funciona previo encargo, en otros solamente por las noches en servicio de cena, y en más de un caso, cuando pretendes utilizarlo, te dicen que solo funciona los fines de semana, y que cuando vas el viernes o sábado a utilizarlo, encuentras que tampoco funciona.
  • Tienen el mismo nivel de servicio para clientes que pagan los precios oficiales (un mínimo de ellos) que los que pagan precios promocionales o de última hora a través de tour operadores y empresas, en el primer caso, y en la central de reservas o el propio establecimiento en el segundo.

Parece prudente pensar que ya no vale el “café con leche para todos” y que nuestros hoteleros deben pensar en que la CALIDAD la reconocen los clientes cuando existe de verdad, y normalmente hay un número suficiente que está dispuesto a pagar por ella.

Un axioma que he utilizado a lo largo de toda mi vida profesional, es que un establecimiento hotelero o restaurante, que a los tres años de estar abierto necesita un Director Comercial,

“está enseñando a demasiada gente a donde no tiene que volver”.

Para terminar este artículo vamos a considerar el siguiente decálogo:

  1. Un establecimiento hotelero, lo enriquecen y hacen rentable, clientes satisfechos que vuelven y lo recomiendan.
  2. Interesan clientes dispuestos a pagar una adecuada relación calidad/precio.
  3. El cliente que solo se mueve en busca del precio más bajo, nunca será un cliente que haga rentable nuestro establecimiento.
  4. Muchos clientes buscan el precio más barato, porque no encuentran la calidad que desean.
  5. Los problemas del turismo, no son los problemas de nuestro establecimiento.
  6. Los resultados de nuestro establecimiento, se derivan de la estrategia de negocio que adoptemos en la gestión del mismo.
  7. A mayores problemas del sector, más facilidad para encontrar soluciones individuales.
  8. Una mayor competencia, hará más fácil encontrar fórmulas de diferenciación.
  9. Una mayor diversificación facilita encontrar fórmulas de corrección de tendencias negativas y mejor aprovechamiento de las positivas.
  10. Con diferenciación de tarifas y servicios se puede llegar a mayor número de clientes objetivo.

¿Con cuantas aseveraciones de este decálogo estás de acuerdo?

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

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Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 4

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CAPÍTULO 4

¿SABEMOS DONDE ESTAMOS Y LO QUE QUEREMOS?

Escrito por primera vez en la desaparecida web www.hostelmacs.com el 6 de julio de 2004

Me ha llamado la atención el artículo de A. Rivera aparecido en el periódico El Mundo del 4 de julio de 2004, en el que al tiempo que nos señala datos demoledores, nos da la impresión de que la mayor parte de nuestros empresarios, todavía no se han enterado de por donde les sopla el aire.

Será que de tanto ganar dinero con el turismo de masas, en un principio con créditos hoteleros baratos y financiación de los tour operadores, después con subvenciones para modernización, y en todo momento con personal “sobre explotado”: unas veces, en la etapa inicial del turismo, con buen salario (en muchas ocasiones más del doble de lo que pudiera ganar un oficial de primera de cualquier rama de la industria) pero a base de horarios interminables y falta de días libres, y más tarde, al verse obligados a regular los horarios de trabajo y las libranzas semanales, con salarios miserables (en la mayor parte de los casos alrededor de la mitad de lo que gana un peón de albañil), no han aprendido todavía a hacer “los deberes”, y siguen sin saber comercializar el producto hotelero, que siempre tenían vendido a los tour operadores.

Es curioso que cuando se habla de la marcha del turismo, entre profesionales y/o políticos del sector, solamente se tratan los niveles de ocupación. Un año es bueno cuando hay altos niveles de ocupación, y malo si los niveles de ocupación no son mejores que los del año anterior, muy pocas veces se entra en el análisis de rentabilidad por habitación, cliente, periodo, área de negocio, etc..

La aparición de las compañías aéreas de bajo coste, en la mayor parte de los casos les ha pillado con el pie cambiado, sin haber entrado desde el primer momento a aprovechar el innegable impacto que las mismas están teniendo en el sector.

Comentarios aparecidos en el citado artículo, como

Hay una inseguridad total.

La gente reserva muy a última hora.

El consumo turístico se concentra en los meses estivales, ……,

estamos lejos de aquellas temporadas tan excelentes de hace cuatro o cinco años”

parecen olvidar las preocupaciones de otros años, en los que la obsolescencia de las instalaciones o los problemas de las economías de alguno de los países emisores, generaban tantas o más preocupaciones que las actuales.

No han pensado que las reservas “muy a última hora” pueden ser consecuencia:

  • Del estilo de comercialización, ya que los clientes terminan enterándose de que el que espera a última hora, si el hotel no está lleno, termina entrando por precios mucho más bajos, a poco que sepa negociar su entrada, y no le preocupe tener que ir a otro establecimiento.
  • De que en el mismo establecimiento haya clientes con muy diferentes precios y el mismo tipo de servicios.
  • De que el precio que obtiene el hotel de un tour operador, puede ser en algunos casos inferior al 30% de lo que paga un cliente directo, que además de haber tenido problemas para conseguir la reserva en el hotel, termina recibiendo servicios muy por debajo del estándar que correspondería a los precios que paga.

¿Cómo es posible, que pueda haber hoteles con clientes que pagan 21,00 € por persona a través de una agencia de viajes por una media pensión, con el consiguiente descuento correspondiente a la comisión de la agencia, unido al riesgo en la tardanza y/o seguridad de cobro, y den un precio de 60,00 € por persona en solo alojamiento, a algún insensato se le ocurre llegar al mostrador de forma directa, y piensa pagar al contado y en efectivo?

En España, la mayoría de los establecimientos turísticos, han despreciado al cliente directo, al considerarlo minoritario, sin darse cuenta del importante papel que el mismo hubiese jugado en su cuenta de resultados si hubiesen sabido tratarlo, prueba de ello, es que prácticamente todas las temporadas en que fallaron los mercados emisores de tour operadores extranjeros, acababan con mejores resultados de lo esperado, aun cuando la ocupación hubiese bajado, gracias al turismo nacional, que era atendido en sustitución de los turistas extranjeros que habían fallado.

Que se diga

“Tenemos la mejor oferta complementaria de Europa. A otros destinos les falta un sinfín de alternativas de ocio y diversión”

y se complemente dicho razonamiento, con

“No será un verano desastroso, pero tampoco excelente”

es prueba más que evidente de que a estas alturas, no hemos aprendido a explotar de forma coherente y razonable el producto turístico, ya que en nuestros destinos turísticos, podemos encontrarnos con hoteles muy baratos y oferta complementaria muy cara, pudiendo costar un servicio a la carta en un restaurante más que una pensión completa incluido alojamiento en el hotel en que nos podamos hospedar.

Este mes pasado, he estado unos días en Londres hospedándome en el Melia White House (****) y en Irlanda donde he tenido el gusto de hospedarme en un hotel (***) en el que había trabajado de camarero hace exactamente cuarenta años, en ambos casos con precio especial a través de reserva por Internet, más económico que mediante llamada a la central de reservas de ambos establecimientos, y el coste de cuatro días de alojamiento en cualquiera de estos establecimientos, ha sido equivalente al coste de una semana en régimen de media pensión con vuelo y “transfers” incluidos en un hotel de cuatro estrellas en Tenerife.

Si a 31 de diciembre de 2003 se contabilizaban 1.303.800 plazas hoteleras, que representan una oferta hotelera de 475.887.000 camas anuales, a las que habrá de sumarse la oferta representada por las camas extra hoteleras, que de alguna manera representan una competencia de las mismas, al estar representadas por las segundas viviendas y parque residencial de gran número de turistas y residentes extranjeros.

Si consideramos que en El Economista nº 5.331 de 27 de enero de 1.993, es decir, hace más de once años, se decía que el parque español de segundas viviendas se situaba en 2.600.000 y que han sido precisamente estos once años los de mayor crecimiento de dicha oferta, podemos pensar que en el momento actual el número de segundas viviendas y apartamentos en competencia con la oferta hotelera, podría ascender a no menos de cuatro millones de viviendas, que con una media de cuatro camas por vivienda, nos aportarían 5.840.000.000 de camas, que unidas a las hoteleras, darían una cifra total de 6.315.887.000 camas anuales a disposición de turistas y residentes vacacionales tanto nacionales como extranjeros.

Con un número de turistas que ronda alrededor de 55.000.000 al año, (52,5 millones si hacemos caso a lo escrito en la página 4 de la Sección Empresas del periódico Expansión del 21 de agosto de 2004) con una estancia media inferior a siete días (4,4 días de estancia media en hoteles, según el mismo artículo del mencionado periódico) el número de pernoctaciones por este concepto no sería superior a 385.000.000, a los que podríamos sumar una cifra no superior a ésta, si consideramos que los poco más de cuarenta millones de españoles, pudieran pernoctar fuera de sus hogares habituales una media de poco más de 9 días, cifra difícil de alcanzar, si consideramos que aproximadamente la mitad de la población española no abandona sus hogares, bien por razones de edad o enfermedad, bien por razones económicas.

Las cifras barajadas darían una media de ocupación, del parque total de camas en oferta, del 12,19%, aproximadamente cuarenta y cuatro días y medio de ocupación anual, cifra que hubiera podido ser sensiblemente superior en el parque hotelero, en detrimento de la media de ocupación de las segundas viviendas, si en el momento actual no estuviese cambiando la tendencia de ocupación a favor de estas últimas, y que podría resultar mucho más preocupante, si damos por buenos los datos que aparecen en el periódico Expansión mencionado en el párrafo anterior, aunque yo no me preocuparía excesivamente por la calidad de dichos datos, si los mismos tienen el mismo valor que la aseveración que aparece bajo el epígrafe de “Datos para la discordia” en el que su primer apartado señala: “En 2003 llegaron a España 52,5 millones de turistas, la mayoría a través de un tour operador europeo, …” ya le hubiese gustado a alguno llevarse esa parte del pastel, no hubiese sido más claro escribir “la mayoría a través de algún tour operador europeo”.

Aunque un tanto incrédulo como santo Tomas. Si hay algún “tour operador” que haya movido el año pasado más de 26 millones de turistas hacia España, me gustaría conocerlo. ¿Puede alguien darme referencias del mismo?

Con datos como los anteriores

¿No es una locura plantearse el futuro de la industria del turismo, en base a niveles de ocupación?

Y en caso de que esa pregunta nos lleve a la necesidad de cambiar la estrategia y plantearse que es necesario pensar en la rentabilidad.

¿Se podrá lograr ésta con profesionales desmotivados y directivos a los que las empresas han forzado a reducir costes, para mantener sus beneficios, en lugar de crear valor añadido, que haga que el cliente este dispuesto a pagar por los servicios que recibe?

Si CREAR VALOR AÑADIDO fuese la solución, sería preciso pensar en la oferta de productos complejos y diferenciados por cada tipo de tarifa ofertada, buscando la rentabilidad mediante un “mix” de ofertas con precios y servicios diferenciados para cada una de ellas, que nos permitiese ir cambiando de forma paulatina las líneas de comercialización de los últimos cuarenta años, para apostar de forma cada vez más intensa en el cliente directo, sin perjuicio de seguir atendiendo un turismo de masas, que cada vez ha de ser más cliente de los mercados emergentes que nuestro.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 3

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CAPÍTULO 3

SEGUIMOS SIN TENER CLARO COMO COMERCIALIZAR NUESTROS HOTELES

La lectura del post de Daniel Carretero “Day Use” publicado el  25 de julio de 2011, y alguno de los comentarios al mismo, me ha llenado de perplejidad, por la naturalidad con la que se trata de enfoques de la gestión hotelera, cuyo uso genera a los clientes más insatisfacción que solución a sus problemas, y que van demostrando desde que comienza  su implantación y a lo largo del tiempo, que esa insatisfacción del cliente termina en una reducción de la rentabilidad del establecimiento en el que se realizan esas novedosas prácticas, ya que la falta de análisis de las consecuencias de su implantación, solo permite ver a sus gestores las ventajas del momento en que su uso genera un ficticio aumento de la producción, que no del  resultado final, al no valorar, ni querer ver los efectos secundarios de la receta, y por tanto los daños colaterales derivados del uso de tales prácticas, que me remiten a las generadas en cualquier otra rama de la industria, por economistas y genios del marketing en posiciones de Jefes o Directores de Ventas, cuyo único fin, como tales, parece ser el vender más, aunque dicho objetivo termine representando la ruina de la empresa, cuya ruina no es óbice para que sea líder en ventas de su sector empresarial.

Afortunadamente me encuentro jubilado, lo que me permite no tener que sufrir en la industria en la que durante 53 años he ejercido mi labor profesional, los usos de los nuevos gurús de la hostelería, que suplen su falta de profesionalidad y conocimientos del sector, con nuevos y “herrados” más que erróneos conceptos de la gestión, tanto de hoteles como de restaurantes.

Para evitar malos entendidos, y que los buenos profesionales que existen en el sector turístico no se den por ofendidos, quisiera explicar que cuando hablo de falta de profesionalidad, entiendo lo que por tal define la Real Academia Española en su primera acepción “Cualidad de la persona u organismo que ejerce su actividad con relevante capacidad y aplicación.”, aplicada al mundo de la hostelería, y no de la segunda, cuando la define como “Actividad que se ejerce como una profesión”, dado que hay personas que por muchos años que lleven ejerciendo una profesión en la que puedan tener relevante capacidad y aplicación, cuando tratan de ejercerla en el ámbito hostelero no sienten, ni aman éste, lo suficiente como para poder ejercerla con tales atributos en este ámbito, como demuestra la deriva de nuestro turismo a lo largo de las dos últimas décadas, sin perjuicio de que podamos considerar los muchos errores que en el terreno de la comercialización se vienen cometiendo a lo largo de los sesenta años de historia de nuestro desarrollo turístico.

En un país, cuya oferta de alojamiento turístico, considerando hoteles, apartoteles, hostales, pensiones, campings, apartamentos turísticos, casas rurales y segundas viviendas, no permiten alcanzar un número de pernoctaciones superior al equivalente de SEIS SEMANAS AL AÑO de plena ocupación, el pretender que alguno de los integrantes de esa oferta, alcance la plena ocupación, es una idea demencial por parte de aquellos que se la planteen, por cuanto el único argumento en el que podrían apoyarse es el precio, y siempre habrá alguien tan loco o tan desesperado, que esté dispuesto a vender más barato de lo que cualquiera de nosotros pudiera estar dispuesto a hacerlo.

Puede ser interesante ver Es necesario un cambio de enfoque en la comercialización hotelera con el que se inicia la serie de post “Nuevo enfoque a la comercialización hotelera” del que hasta el momento he publicado Nuevo enfoque a la comercialización hotelera.- Introducción, Nuevo enfoque a la comercialización hotelera: Enfoque a la rentabilidad de la comercialización hotelera. UNO y Nuevo enfoque a la comercialización hotelera: A la busqueda del cliente directo. DOS, estando preparados para publicarse:

  • “Nuevo enfoque a la comercialización hotelera.- Características de la página web. TRES
  • Nuevo enfoque a la comercialización hotelera.- Como queremos presentarnos ante los potenciales clientes. CUATRO

y en borrador, material para ampliar la serie al nivel que pueda ser de interés para los profesionales del sector, que quieran analizar otras posibilidades de comercialización, que puedan enfocarse al cliente y la rentabilidad de la empresa, sin dependencia alguna para hacerlo, como ya señalamos en párrafo anterior, al imposible objetivo de la plena ocupación.

Todavía no puedo comprender como supuestos profesionales de este sector, después de cincuenta años de estar comprobando que un enfoque de la gestión a la plena ocupación, solo conduce a resultados decrecientes año tras año, puede seguir queriendo mantener ese enfoque erróneo, y no digamos lo que ocurre, si en lugar de años de vacas gordas, les toca vivir un periodo de vacas flacas, como el que la crisis actual, les obliga a vivir en éstos momentos.

No es el “Revenue Management” tal y como mayoritariamente se viene usando,  o el “Day Use”, ni cualquier otra idea respaldada de terminología anglosajona, para esconder el “NO SE QUE HACER” lo que va a solucionar los problemas de rentabilidad de nuestros hoteles, no lo van a solucionar tampoco las nuevas tecnologías, porque como extraordinarias herramientas a disposición del gestor, pueden ayudar a solucionar determinados problemas si son bien usadas, o acrecentarlos, si por el contrario se utilizan de forma inadecuada, porque está demostrado que hoy existe más facilidad que nunca para llegar al cliente final, y poder llegar al cliente directo, y sin embargo con esas herramientas a nuestra disposición, dejamos que las mismas sean gestionadas por intermediarios y OTAs que desarrollan estándares para el intercambio de información dentro de nuestra industria, que permiten que empresas tipo Booking, Trivago, Expedia, etc., fagoticen la comercialización turística, dejando sin clientes directos a la mayor parte de establecimientos hoteleros, situación que si hace más de veinte años, tenía algún sentido en los hoteles turísticos de sol y playa, al comercializarse de forma mayoritaria por medio de paquetes que incluían servicios hoteleros, vuelo y transfers, desde la aparición de las compañías de aviación “low cost” y la cada vez mayor presencia de Internet en nuestras vidas, los hoteleros no han sabido aprovechar las oportunidades que estas nuevas circunstancias ponían en sus manos, de forma que hace años hubieran podido acceder al cliente directo, si su falta de iniciativa a nivel individual y de asociaciones profesionales, no hubiera dado pie a que el filón que aparecía ante sus ojos, sin hacer aprecio del mismo, no lo hubieran dejado en manos de emprendedores que sin ser profesionales del sector en la mayoría de casos, supieron ver el potencial que hoteleros y agentes de viajes minoristas estaban despreciando, anclados en fórmulas de comercialización obsoletas.

En el momento en que estoy escribiendo este post, hay 16 comentarios en el “Day Use”, sin que se entre al fondo del asunto en ninguno, así puedo leer en comentario #3 dcarretero autor del post “Entendemos por “Day Use” habitaciones que tienen una tarifa que contempla el coste de su venta.”, quiere esto decir, que en uso del Revenue Management al uso, una habitación “Day Use” se puede vender siempre que quede cubierto su coste operativo, al venderla de forma complementaria por unas horas a un cliente que no la va a utilizar el día completo.

Sin necesidad de verlo desde perspectivas morales, sino puramente empresariales, pensando en la rentabilidad de cada acción que podamos poner en marcha en el terreno comercial, creo que hay que tratar de ver más en profundidad los efectos que este tipo de acciones puedan tener a medio y largo plazo.

Estando de acuerdo con la última parte del comentario #16 dcarretero, “creo que hay que plantearse nuevas fórmulas ante las necesidades actuales”, considero más importante todavía tener muy presente lo que señalo en el párrafo anterior, valorando los efectos negativos y colaterales de según qué tipo de fórmulas pretendamos utilizar, y no considerar como algo nuevo, lo que son fórmulas sobradamente utilizadas desde siempre por cualquier profesional de la gestión que se preocupe de la comercialización de su establecimiento de forma seria, sin quedarse sujeto a métodos o protocolos de trabajo rutinarios, que no tengan en consideración los múltiples factores diferenciadores que hay entre hoteles turísticos de sol y playa, urbanos en su faceta turística y de empresa, ubicados en zonas empresariales o aeropuertos, y tantos y tantos factores de diferenciación como pueden encontrarse en la hostelería actual, que pueden requerir sistemas de organización de personal muy diferente al actualmente considerado normal.

En los comentarios #2, #5 y #6  de martorres31, se introduce de forma colateral el problema de la organización del trabajo en determinados hoteles, en el #12 montse escribe “habría que implantar un modelo de trabajo interno ad-hoc, …”, y en el #14 DaylightHotels ofertan su aplicación “para iPhone y Android para hoteles de 4-5* con oferta day-use.”, señalando que “La mayoría de los Revenue Manager con los que hemos hablado, no ven el day-use como un problema, sino como una solución: un aporte económico con un coste controlado que no se está aprovechando.”, lo cual es normal, cada uno “arrima el ascua a su sardina”, pero ninguno de los comentarios profundiza en el fondo del asunto, y que desde mi punto de vista, posiblemente equivocado, dado el número de defensores de un Revenue Management que ve este tipo de iniciativas como “una solución: un aporte económico con un coste controlado que no se está aprovechando.”, seguirá siendo un enfoque equivocado de la comercialización hotelera.

Si vengo defendiendo en múltiples post y comentarios un enfoque de la comercialización a la obtención de la rentabilidad necesaria o deseada con la menor ocupación posible, y  esto implica que no tendré muchas fechas de plena ocupación, no es óbice para que en ningún caso en que el hotel que estuviera dirigiendo haya podido tener alguna fecha de lleno absoluto y haya podido quedar libre alguna habitación ya pagada por clientes que salgan a última hora del día para coger un vuelo de noche, nunca a pesar de haberse facturado y cobrado esas habitaciones a su precio normal en ese día, hayan dejado de ponerse a disposición de una potencial demanda para ser facturadas y cobradas por segunda vez a sus precios normales, si bien en casos especiales de operadores o empresas con situaciones repetitivas de salidas a final del día, se haya podido llegar a acuerdos para la aplicación de una tarifa específica para esos casos.

A continuación podrán encontrar links a post en defensa de este punto de vista, como:

¿Sabemos donde estamos y lo que queremos?, Cuando vender más, significa ganar menos, ¿Hasta cuándo vamos a continuar por el camino equivocado?, Comentemos sobre la lógica de la comercialización hotelera, Parece que no hemos tenido muy en cuenta las opiniones de nuestros clientes, ¿Hay errores en el uso del Revenue Management?, Mi visión de la aplicación del Revenue Management – Causas y consecuencias I, Mi visión de la aplicación del Revenue Management – Causas y consecuencias. II, Mis dudas sobre el uso que se hace del Yield o Revenue Management, El Revenue Manager: ¿Comercializador hotelero o “Espanta Clientes”?, Cada día entiendo menos como se gestionan algunos hoteles en el siglo XXI

Siendo solamente una pequeña muestra de muchos más post sobre comercialización que podrá encontrar en mi blog, así como muchos interesantes post de otros autores como:

¿Por qué quieren vender camas? , Publicado por forumnatura el 13 de Julio de 2011, La intermediacion: Las Vacas o la madre del Cordero, Publicado por juancarlostejedaperez el 7 de Julio de 2011, Superdescuento + Supercomisión: Nuevas caras de un viejo problema, Publicado por cesarlopez el 6 de Julio de 2011, Reflexiones hoteleras, Publicado por JUANCARLOS el 30 de Junio de 2011

En los señalados así como muchos otros de diferentes autores, se pueden encontrar multitud de ideas, tanto para ser copiadas, o mejor dicho adaptadas a las necesidades de cada uno, e incluso para ser desechadas, si profundizando en las mismas podemos descubrir que la implantación de las mismas, puede tener efectos negativos a medio y largo plazo, aunque parezca que de momento nos ayudan a pasar la crisis, porque estimados colegas, no nos olvidemos de que las crisis son fiel acompañante de nuestro devenir de la vida, fruto de la falta de análisis y de dejarnos embaucar por pseudo-profesionales de innumerables sectores, que de forma constante tratan de convencernos del éxito de sus maravillosas ideas, sin base científica alguna, ni banco de pruebas en las que las mismas hayan podido demostrar su eficacia, mientras si demuestran de forma constante la ineficacia y la falta de sentido de escuchar los “cantos de sirena” que precedieron a las crisis de las “empresas punto com”, la financiera, la inmobiliaria, o las recurrentes crisis de la industria turística que conocemos cuantos hemos vivido de este sector, en el que constantemente nos ofrecen la solución a hipotéticos problemas, que en realidad no tenemos.

Nuestro problema no está en la falta de herramientas, que se renuevan de forma constante y en muchos casos sobran, ya que el problema real no son las herramientas, si no la forma en que las utilizamos, y sería mucho mejor dicho infrautilizamos, al considerar que la solución está en disponer de nuevas y cada día más sofisticadas herramientas, sin darnos cuenta de que lo verdaderamente importante es aprender a manejarlas.

Así que, como señalaba en párrafo anterior de este post, no será el “Day Use”, ni el Revenue Management, ni el uso de nuevas aplicaciones para iPhone y Android en cualquier categoría de hotel, o el uso de redes sociales y todo tipo de nuevas tecnologías, la solución al problema de rentabilidad de la industria turística, porque dicha solución está en la forma en que se utilicen todas esas herramientas, y eso requiere empresarios con vocación turística (no especuladores) que sepan rodearse de directivos y equipo humano, con claros objetivos, cualificados y entrenados para poder alcanzarlos.

En pocos sitios veo la voluntad necesaria para proceder al cambio en los hábitos empresariales y de dirección de la mayor parte de nuestras empresas turísticas, siendo cierto y claramente visible el éxito de las que apuestan por el necesario cambio del obsoleto modelo de gestión de la mayor parte de establecimientos de esta industria, sin que su éxito, sirva de acicate a todos aquellos que se empeñan en enzarzarse en unas guerras de precios que terminan no dando satisfacción ni a los propios clientes, muchos de los cuales se conforman con los malos servicios que reciben, por lo poco que pagan por los mismos, reduciendo la duración de su permanen-cia en los hoteles, que va bajando año tras año, según ellos por culpa de la crisis, sin preocuparse en averiguar si una parte de la culpa, no estará en la imposibilidad de disfrutar en ese establecimiento de una estancia superior a dos o tres días, por lo que se cambia con mucha frecuencia de destino y establecimiento, viajando más veces en la esperanza de encontrar en alguna parte algo mejor a lo ya conocido.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la comercialización hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 2

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CAPITULO 2

HABLEMOS DE COMERCIALIZACIÓN HOTELERA

Que un hotel tiene como servicio más importante sus habitaciones es un hecho difícilmente discutible, que esas habitaciones sean el servicio más rentable, puede entrar en el terreno de lo discutible o del contraste de pareceres.

Se admite a nivel internacional como media de ingresos habitación frente a otros servicios el ratio de 60% ingresos de habitaciones y 40% de ingresos por otros servicios, ¿valido? para hoteles de tres a cinco estrellas, pudiendo hacerse una mayor diferenciación con mayor porcentaje en el ingreso de la habitación cuanto mayor sea la categoría del establecimiento, hecho que si bien puede estar admitido como media del sector, nos debe hacer sensibles a la poca calidad de los estudios de viabilidad que se realizan en la mayoría de casos, y la falta de visión comercial con la que se desarrollan gran número de proyectos hoteleros, si consideramos el volumen de las inversiones necesarias, y la experiencia que se deriva de nuestro pasado.

El bajo volumen del gasto variable que se genera en la comercialización de las habitaciones, pese al fuerte impacto de la inversión que representa, hizo que a lo largo de los años sesenta y setenta del pasado siglo, muchos establecimientos hoteleros, cerrasen sus restaurantes, vendiendo en muchos casos las superficies ocupadas por los mismos a bancos y otros tipos de empresa, al tiempo que un gran número de hoteles construidos en aquellos años, lo hacían como hoteles-residencia, sin superficie para cocinas y comedores en la creencia de que tal tipo de establecimiento  generaba mayor rentabilidad; visto que esa práctica, solo era una solución a corto plazo de los problemas que habían generado los usos y abusos que se habían ido implantando en la gestión de la restauración hotelera, con fuertes descensos de la calidad del servicio en los restaurantes de los hoteles y precios en más de un caso abusivos.

El fracaso del anterior modelo, hizo que desde los años ochenta fuese poco a poco aminorándose hasta casi desaparecer la figura del hotel residencia, para dar paso en los nuevos establecimientos a mejoras importantes en su diseño, especialmente en los urbanos, donde aparte de otros servicios como los spas y gimnasios, se volvió a dar importancia a sus comedores y salones de banquetes, para recuperar la que tuvieron en otros tiempos.

Durante los últimos treinta años de la hotelería española, se han admitido como razonables esos ratios de ingresos como media del sector en establecimientos de tres a cinco estrellas, dado que la comercialización hotelera ha estado en manos de las decisiones de los tour operadores, principalmente británicos, alemanes y holandeses en un primer momento, con influencia creciente de otros mercados a lo largo de los últimos treinta años, en que franceses, italianos y rusos entre otros, sin que debamos olvidar a los españoles en los hoteles turísticos, han ido adquiriendo mayor protagonismo en su comercialización, mientras que los propios hoteles iban renunciando a la comercialización directa al tener todas sus plazas, y en más de un caso con un fuerte “over booking”, comprometidas con dichos intermediarios, centrados en la búsqueda de la máxima ocupación de las habitaciones.

Durante años han sido los hoteles urbanos y de negocios los únicos establecimientos que mantenían un cierto control sobre la comercialización directa de sus plazas, que por desgracia y ante la creciente oferta de los últimos veinte años, se han enzarzado en una suicida guerra de precios, que no juega a su favor, y si queremos verlo con cierta amplitud de miras, ni siquiera a favor de los propios clientes, que en la mayoría de casos, si logran unos precios económicos, es a costa de una fuerte renuncia a la calidad que se supone debieran ofertar los establecimientos de cada diferente categoría, encontrándonos con cierta frecuencia con establecimientos de magníficas instalaciones y muy mediocres servicios, que difícilmente pese a la calidad de esas instalaciones pueden satisfacer a los clientes que los visitan, dado que con los bajos precios que reciben de los intermediarios y empresas con las que comercializan la mayoría de sus plazas, al tiempo que con erradas políticas de RM, pretenden compensar dichos precios a través del cobro, a sus clientes directos, de tarifas mucho más altas que las aplicadas a los clientes que reciben de intermediarios y empresas, sin darse cuenta de que una vez los clientes conocen la práctica de tarifas diferentes para los mismos servicios, buscan la forma de acceder al establecimiento a través de las tarifas más bajas, objetivo que terminan logrando a mayor o menor plazo; ya que no debemos olvidar que el cliente actual cada día está más y mejor informado.

Los ratios a los que hemos hecho mención anteriormente, es posible que se hayan deteriorado aún más durante los últimos años como consecuencia de la crisis que estamos viviendo, incrementándose el ratio correspondiente a habitaciones y reduciéndose el de otros servicios, lo que cada vez pondrá en mayor dificultad la obtención de una adecuada rentabilidad a las inversiones realizadas.

Dada la inversión que representan las habitaciones, frente a la que resulta del resto de servicios, puede resultar muy difícil a medio y largo plazo obtener una adecuada rentabilidad si los ratios de producción no se aproximan mucho mas, debiendo enfocarse los proyectos a obtener ingresos muy superiores por el resto de servicios de los que se puedan obtener por las habitaciones, único medio de conseguir una adecuada  rentabilidad de la inversión total.

El autor de este post, ha trabajado normalmente bajo ratios totalmente a la contra de los admitidos como normales en la industria, situando los ingresos en un 40% de habitaciones y un 60% de otros servicios, habiendo llegado a ventas en proporción de un euro con setenta y cinco céntimos de otros servicios por cada euro de ingresos por habitaciones, en establecimientos de tres y cuatro estrellas.

La situación por la que el ingreso de otros servicios ha sido tradicionalmente bajo en muchos hoteles, comparado con el ingreso por habitaciones,  se ha debido a una ficción contable, totalmente contraria a principios contables y de control de costes adecuados a la realidad de la comercialización hotelera, siendo práctica habitual que al considerar la inversión en habitaciones mucho más alta que la correspondiente al resto de servicios, se haya priorizado el desglose de los ingresos correspondientes a servicios mixtos, alojamiento y desayuno, media pensión o pensión completa, consignando al precio de habitación los precios oficiales, y dejando como ingreso del resto de servicios la diferencia entre el precio pagado por el cliente una vez deducido el precio de la habitación, cuando los precios oficiales se acercaban a los de venta al público, en estos momentos donde los precios que percibe el hotel por las habitaciones a través de la intermediación de TT.OO. “on” y “off line”, en muchos casos no llegan al treinta por ciento de los precios oficiales, que en muchos establecimientos declaran con efectos para todo el año, en lugar de señalar los precios máximos correspondientes a cada temporada, a esa práctica, debemos añadir que en más de un caso los precios ofertados al publico están muy lejos de los precios comunicados a la administración como precios máximos de cada temporada, aumenta el sin sentido de esa misma ficción contable, consignando el máximo posible a la habitación, ya que el precio que realmente se cobra es menor que el precio oficial, manteniendo para los conceptos de alimentación, un ingreso que en muchos casos no llega ni a cubrir los gastos variables generados por el servicio de desayunos, almuerzos y cenas, al consignar como ingreso una cifra que pueda cubrir solamente el coste del producto, sin tener en consideración otros muchos gastos inherentes al servicio de tales alimentos, como personal (el de mayor cuantía) y otros muchos de menor cuantía como reposi-ciones de materiales, lavandería, artículos de limpieza, costes inherentes al pago de dichos servicios con tarjetas de crédito, etc., etc.

Esa ficción contable queda de manifiesto en más de un caso, ojeando algunos programas de mayoristas, que sobre el precio que anuncian de alojamiento y desayuno, ofrecen un “up grade” a media pensión con un  cargo de tres a cinco euros, cuando el precio oficial de dicho menú  es de dieciocho a veinticuatro euros según establecimientos.

Con la práctica anterior, el resultado contable proporciona una visión de fuertes pérdidas en el área de alimentación y bebidas, lo que provoca una reducción de la calidad del servicio y  de la atención que se presta a este departamento, al considerarlo como un servicio no rentable del hotel.

Contra esta práctica, el autor de este post, siempre ha utilizado y mantenido la tesis de que si bien la inversión en habitaciones es mucho más alta que la correspondiente a otros servicios, sus gastos variables son muchísimo más bajos, siendo los gastos variables del departamento de alimentación y bebidas los más altos en relación a su precio de venta, así podemos encontrar que en un escandallo, en el que se tengan en consideración los gastos variables que realmente origina cada unidad de venta o servicio, la relación de este gasto frente al ingreso derivado del mismo, se encuentra en las siguiente proporciones, según  las diferentes tarifas y servicios que he utilizado en mis estrategias de gestión hotelera:

TARIFA TURISTA:

  • Régimen de  Alimentación, precio para todo el año:
    • Desayuno gasto variable de 2,45 € (40,83%) para P.V.P. de 6,00 €.
    • Media pensión gasto variable de 7,08 € (33,71%) para P.V.P. de 21,00 €.
    • Pensión alimenticia gasto variable de 11,70 € (38,24%) para P.V.P. de 30,60 €.
  • Solo Alojamiento con gasto variable de 6,15 €, que representa en:
    • Baja temporada el 32,50% para P.V.P.  de 20,00 €.
    • Temporada media baja el 27,95% para P.V.P.  de 22,00 €.
    • Temporada media alta el 20,50% para P.V.P.  de 30,00 €. (*)
    • Temporada alta el 15,38% para P.V.P.  de 40,00 €. (*)

TARIFA PREFERENTE:

  • Régimen de Alimentación, precio para todo el año.
    • Desayuno gasto variable de 3,25 € (36,11%) para P.V.P. de 9,00 €.
    • Media pensión gasto variable de 9,35 € (31,17%) para P.V.P. de 30,00 €.
    • Pensión alimenticia gasto variable de 15,35 € (35,41%) para P.V.P. de 43,35 €.
  • Solo Alojamiento con gasto variable de 7,45 €, que representa en:
    • Baja temporada el 24,83% para P.V.P.  de 30,00 €.
    • Temporada media baja el 22,58% para P.V.P.  de 33,00 €.
    • Temporada media alta el 19,19% para P.V.P.  de 40,00 €. (*)
    • Temporada alta el 14,90% para P.V.P.  de 50,00 €. (*)

TARIFA EJECUTIVO:

  • Régimen de Alimentación, precio para todo el año.
    • Desayuno gasto variable de 3,47 € (28,92%) para P.V.P. de 12,00 €.
    • Media pensión gasto variable de 12,20 € (29,05%) para P.V.P. de 42,00 €.
    • Pensión alimenticia gasto variable de 20,70 € (33,82%) para P.V.P. de 61,20 €.
  • Solo Alojamiento con gasto variable de 8,70 €, que representa en:
    • Baja temporada el 24,86% para P.V.P.  de 35,00 €.
    • Temporada media baja el 22,89% para P.V.P.  de 38,00 €.
    • Temporada media alta el 19,33% para P.V.P.  de 45,00 €. (*)
    • Temporada alta el 14,50% para P.V.P.  de 60,00 €. (*)

(*) Debe destacarse que en la temporada media alta y alta, que son las de mayor ocupación y que por tanto tienen los precios de venta más altos, el porcentaje de gasto variable, es muchísimo menor en el área de alojamiento, que el correspondiente al resto del año en ese mismo área, y sobre todo muchísimo menor que el correspondiente al área de alimentación.

En cualquiera de las tres tablas anteriores podemos ver que es mucho mas alto el coste variable en relación al precio de venta en el caso de los servicios de alimentación que en los de alojamiento, si consideramos que el gasto de personal, salvo en el caso de los banquetes, lo consideramos gasto fijo, debiéramos considerar que es una práctica ilógica la de contabilizar por el máximo valor posible los ingresos de habitación, cargando los descuentos que realicemos a la partida de alimentación, por cuanto nos proporciona una visión falsa de la realidad de nuestra comercialización.

El autor de este post, defiende la procedencia de contabilizar por el valor de tarifa deducidos los descuentos de intermediación que le fueren propios, los servicios con mayor ratio de gasto variable, cargando los descuentos promocionales, a la partida de ingresos con menor gasto variable, lo que nos permite ver la deducción máxima que podemos realizar sin entrar en ventas por debajo de costes.

Para el autor, una adecuada práctica comercial, pudiera consistir en realizar la ficción contable al revés de cómo normalmente se realiza en la mayoría de establecimientos, lo que normalmente entenderíamos como “jugar a la contra” pongamos un ejemplo práctico:

Hotel urbano o de negocios, con un precio oficial de 75,00 € la habitación individual o doble uso individual, de 9,00 € el desayuno  y 20,00 € el menú de almuerzo o cena.

  • La comercialización cara al cliente de empresa y viajantes se hace un precio de 60,00 € por alojamiento y desayuno, con un descuento sobre el precio oficial de 24,00 €.
  • Sabemos que una práctica normal de muchas empresas es abonar a sus empleados y viajantes una dieta para las comidas (almuerzo y cena) y con el gasto de la habitación y desayuno a justificar.
  • Por otra parte la mayoría de viajantes y clientes de empresa hacen escaso uso de los servicios de comedor en el hotel, tratando de ahorrar lo posible de su dieta, tomando alguna cosa en algún restaurante o cafetería externos, con servicios más económicos que los del hotel.

De acuerdo con los anteriores supuestos a cada uno de los clientes de empresa le hacemos un descuento de 24,00 € en la habitación y desayuno, si pensamos que el descuento realizado no beneficia a nuestro cliente, ya que al tener el concepto habitación y desayuno a justificar, el descuento pasa directamente a la empresa, mientras que nuestro cliente tiene que abonar las comidas qué realice con su dieta, por lo que ante esa realidad decidimos un cambio en la línea de comercialización y en lugar de hacerle el descuento de 24,00 €, le justificamos en factura el precio de alojamiento y desayuno 84,00 €, y le incluimos el menú de la cena gratis total, teniendo que pagar solamente las bebidas.

Con esta práctica iniciada por el autor de este post en el año 1969 en un  hotel urbano con mayoría de clientela comercial, viajantes y clientes de empresa, se logró una fuerte fidelización de estos clientes, con las siguientes ventajas, en valores actualizados a 2010, con base en el supuesto anterior:

En lugar del descuento que nos deja un ingreso de solamente 60,00 €, por alojamiento y desayuno, sin otros ingresos derivados de la mayoría de estos clientes, se logra un ingreso de 84,00 €, con un gasto adicional de solamente el gasto variable del menú de la cena, alrededor de 6,00 €, con lo que al regalarle los 20,00 € del valor del menú, nuestro cliente se ahorra lo que le hubiese costado el menú en el lugar donde hubiese ido a cenar, y nosotros hemos aumentado nuestro beneficio en 18,00 € de forma directa, mas el beneficio que pueda derivarse del consumo de la bebida, mas el café y copa que pudiera tomarse después de la cena, si ya cenado en el hotel decidiese no salir.

El razonamiento anterior nos puede ofrecer tres conclusiones:

  1. Debemos tratar de que las ventajas promocionales (descuentos) sean percibidos directamente por el usuario directo de los mismos.
  2. No hacer al cliente descuentos en dinero, dado que es un valor que se pierde directamente y en su totalidad, para hacerlos en servicios que normalmente no utilizaría el cliente si tiene que pagarlos, pero que sin embargo los necesita y/o aprecia si se le ofrecen sin representar un sobrecoste, al tiempo que para nosotros solo tiene el coste del gasto variable que genere ese servicio.
  3. El uso de los servicios ofertados como elemento promocional pueden generar nuevos ingresos, al permitir al cliente disponer de mayor capacidad de gasto, derivado del ahorro logrado por medio del producto promocional.

Considerado todo lo anteriormente señalado, ahora vamos a considerar  la práctica de la ficción contable “a la contra” de la que normalmente se utiliza en la hostelería:

  • En la factura se cargan 75,00 € de habitación y 9,00 € de desayuno, total 84,00 €.
  • En la contabilidad departamental, se abonarían 55,00 € a la habitación, 9,00 € al desayuno y 20,00 a la cena, total 84,00 €.

Frente al planteamiento anterior, mientras que en la práctica habitual se habrían abonado los 60,00 € a la habitación y nada al desayuno que sin embargo soportaría el gasto variable derivado del mismo, y se habría perdido la facturación de la cena, por otro lado sin que el cliente hospedado en nuestro establecimiento haya obtenido beneficio alguno del descuento realizado.

Comparando ambos modelos, y cualquier otro que conozcáis, es obvio que debiéramos pensar en mejores formas de comercializar nuestros hoteles.

Con base en lo expuesto en este post, debiéramos considerar en la oportunidad de irnos olvidando de la venta de habitaciones por días, para empezar a pensar en la comercialización y venta de productos complejos:

  • Que integren a un precio alzado, múltiples servicios, no tan solo del establecimiento hotelero, sino también del medio en el que el mismo se desenvuelve, pudiendo incluir “transfers”, excursiones, visitas guiadas, servicios de salud por el agua “spa”, cursillos, actividades deportivas de diversa índole.
  • Forfaits con precio a tanto alzado e inclusión de determinados servicios, que pudieran establecerse temporalmente como de DÍA, de FIN DE SEMANA (viernes cena a domingo almuerzo), de CINCO DÍAS (domingo cena a viernes almuerzo), de SEMANA (siete días sin fecha determinada de entrada), QUINCENALES (con entrada los días 1 y 16 de cada mes), MENSUALES, de LARGA TEMPORADA (estancias mínimas de tres meses), y cualquier otra modulación que se pudiera considerar.

En todos los casos, con desgloses realistas de régimen interno para abono a los distintos departamentos del precio total, sin que dicho desglose pueda ser conocido por el cliente que paga un tanto alzado, por el conjunto de servicios y días incluidos en el producto que se le ofrece. Precio que, por otro lado, siempre deberá haber sido calculado bajo las premisas del “WIN to WIN” ya que debemos tener en consideración que el cliente cada día está más informado y dispone de mayor capacidad de elección, por lo que en ningún caso detrás de cada uno de éstos supuestos puede haber prácticas que puedan resultar perjudiciales ni para los intereses del cliente, ni para los del propio establecimiento.

Posiblemente no sea cómodo que alguien nos diga, que nos estamos equivocando, pero más incómodo va a ser seguir equivocados en el futuro, porque cada día que pasa va a hacer más difícil dar marcha atrás y corregir el camino andado por senderos equivocados.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas basicas para comercializar hoteles – Capitulo 1

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CAPITULO 1

COMERCIALIZACIÓN HOTELERA

Aunque toda mi vida la he dedicado al mundo de la hostelería, y la mayor parte del tiempo al sector hotelero, en el que he dedicado especial atención a todo lo que en el mismo tenía que ver con la restauración, por considerarla parte fundamental de su comercialización, que ya en las últimas etapas complementé por medio de una fuerte atención a integrar en la misma, por medio de spas y wellness, productos cada vez más complejos, mi política comercial ha estado siempre enfocada a reducir la dependencia de los hoteles que pasaba a dirigir de los grandes tour operadores, en un enfoque al cliente directo, que siempre me ha producido buenos resultados, pasando en un solo ejercicio, hoteles que estaban experimentado pérdidas a entrar en fase de beneficios, al preocuparme más de la productividad del establecimiento de que pudieran llenarse o no todas sus camas, ya que como se puede leer en más de un post de los que he publicado en esta Comunidad, mi estrategia siempre ha estado enfocada a poder garantizar el beneficio deseado con la mínima ocupación posible, dejando margen a la obtención de un mayor beneficio.

A la vista del post de Cesar Lopez Perfil Plus en Tripadvisor: No para todo el mundo, y habiendo entrado a informarme sobre lo que se trataba en el mismo, interesado después del contraste de pareceres que tuvimos Jaime Lopez-Chicheri y yo en comentarios de su post EXPEDIA: REDEFINIENDO EL CONCEPTO “TARIFA PÚBLICA” , me ha parecido interesante profundizar en “el gran sin sentido” que para mi tiene todo lo que se relaciona con la comercialización hotelera a través de los múltiples operadores turísticos “on y off line”.

En estos días leía en alguno de los post recientemente publicados que la mayoría de tales operadores exigen comisiones por encima del 30% de los precios que oferta el hotel, y que a tenor de lo que veo y he comprobado en más de una ocasión, utilizan una importante parte de tan suculenta comisión en hacer la competencia al establecimiento que se la paga, lo que me ha llevado en más de una ocasión a pensar si en nuestra industria se ha perdido por parte de la mayoría, las más elementales capacidades de análisis, promocionando a nuestros competidores, ya que en la forma en que trabajan no puedo verlos como colaboradores, en lugar de buscar un beneficio para nuestros clientes, dedicando nuestro mejor esfuerzo a procurar la satisfacción tanto en servicio como en precio de los clientes directos, a los que hoy es más fácil acceder que en ningún otro momento de nuestra historia, y a los que por lo que veo, se desprecia y posterga en beneficio de intermediarios que vampirizan nuestra cuenta de resultados.

Si nunca pude entender la gran dependencia del turismo de nuestro país de los grandes tour operadores, que en su trabajo de intermediación de cliente y hotel arriesgaban en la comercialización de paquetes que incluían transporte y una importante serie de servicios que hacían valiosa esa intermediación, menos puedo entender que terminada la primera década del siglo XXI, nuestros hoteles hayan pasado, de depender del tour operador tradicional, para caer en manos de unos distribuidores de servicios cuyo única función es crear una web y motor de reservas, con un buen posicionamiento en Internet, hecho hoy en día al alcance de cualquiera con un mínimo deseo de independizarse de esos distribuidores, por medio de su propia web, sistema por el que me decidiría personalmente, cuando no lo hiciese por medio de una web de la asociación hotelera a la que pudiera pertenecer, que repartiría el coste de su creación y mantenimiento entre todos sus asociados.

Entre la mucha información que se recibe de publicidad turística, ayer recibí publicidad de Viajar.com, que entre otros destinos publicitaba Benidorm, donde he visto entre otros establecimientos el Gran Hotel Bali, he querido informarme sobre su comercialización en estos momentos, plena alta temporada, encontrando:

  1. En la página del propio hotel, la reserva de una habitación estándar doble en alojamiento y desayuno, del  10 al 17 de agosto, tiene un coste de 86,00 € persona día.
  2. Si la misma reserva la hago en la página de Viajar.com el coste por persona y día es de 61,15 €, un 28,90% más barato que el propio hotel.
  3. Tripadvisor me da acceso a la reserva por medio de:

3.1.- Expedia con coste por persona y día de 86,40 €, cuarenta céntimos por encima del precio ofertado por el propio hotel.

3.2.- Hoteles.com con coste por persona y día de 80,00 €, un 6,98% más barato que el propio hotel.

3.3.- Booking con coste por persona y día de 77,35 €, un 10,06% más barato que el propio hotel.

3.4.- Logitravel con coste por persona y día de 65,14 €, un 24,26% más barato que el propio hotel.

Si consideramos que a los precios de venta al público de los distintos intermediarios, se les ha de deducir la comisión del operador o distribuidor por medio del que se reciba la reserva, alguien puesto al día, en este tipo de comercialización, puede decirme cual es el valor que va a percibir el hotel en cada caso, y me cabe la duda de que en más de una ocasión, y dependiendo de la situación de reservas en un determinado momento, no me pueda encontrar con muy diferentes precios, por medio de esos mismos, cuando no otros de los muchos operadores y distribuidores, nacidos al socaire de  las facilidades que ofrece el mundo 2.0, y que la mayoría de los hoteleros no son capaces de aprovechar, quedándose enganchados en las redes de estos pescadores en mares revueltos, como primero lo han estado en manos de los tour operadores tradicionales.

Entre todos los hoteles que aparecían en la publicidad, elegí el Gran Hotel Bali, porque antes de su inauguración fue el hotel que generó las mayores expectativas que nunca he conocido en el mercado  turístico, expectativas que se mantuvieron durante algunos meses en el mercado, con gran número de personas deseando viajar a Benidorm para hospedarse en ese hotel, que presentaba una imagen de superación de múltiples records en nuestro país, tamaño, altura, vistas, antes de su inauguración, todavía no se hablaba de las Torres Petronas en el lejano oriente o los grandes y lujosos hoteles y resorts de los emiratos árabes en el medio oriente.

En aquellos momentos todavía en activo, en las fechas de su inauguración estaba impartiendo un curso de gestión hotelera en el CDT de Benidorm, habiendo visitado el establecimiento con los alumnos de aquel curso, saliendo muy decepcionado de aquella visita, que a la vista de lo que nos presentaron como línea de acción de aquel maravilloso establecimiento, pude comprobar que no iba a pasar de ser un hotel más de Benidorm, diferenciándose de los demás, tan solo en que era más alto.

Todas mis expectativas de que aquel hotel pudiera marcar un antes y un después del turismo benidormi, desaparecieron en un instante, y el paso del tiempo me ha acreditado en los motivos de aquella decepción, con un ejemplo más de una oportunidad perdida.

Como es posible que el establecimiento que pudiera haberse convertido en el buque insignia de la hotelería de Benidorm, un antiguo pueblo de pescadores con una planta hotelera mucho mayor que la de gran número de países que en la actualidad nos hacen la competencia, pueda permitir que las empresas que debieran estar mendigando que les abrieran sus puertas para traerles clientes, se hayan convertido en sus competidores, financiados con las comisiones que les están pagando.

Como es posible que un hotel, sea el que sea, pueda permitir que un intermediario gane dinero a su costa, vendiendo hasta un 28,90% más barato que él mismo, ¿Cuántas habitaciones piensa vender a clientes directos a 86 € por persona y día, cuando los intermediarios, se lo ofrecen a sus potenciales clientes con descuento de 28,90% Viajar.com, 24,26% Logitravel, 10,06% Booking y 6,98% Hoteles.com, apareciendo solo con prácticamente el mismo precio (40 céntimos más caro) solamente Expedia, precisamente una de las empresas intermediarias haciendo competencia desleal, al considerar su actuación fuera de lo legal en el post EXPEDIA: REDEFINIENDO EL CONCEPTO “TARIFA PÚBLICA”, porque a juzgar por este solo ejemplo se podría considerar como un ejemplo de máxima colaboración con el hotelero.

No he querido buscar más ejemplos, por no terminar con peor opinión de la que ya tengo de mis compañeros de profesión, que a juzgar `por lo que ocurre en la industria turística, no son el más claro ejemplo a seguir, ya que me cabe la duda de que podré encontrarme si entro a verificar a como podré reservar habitación en ese u otros hoteles, con los mismos operadores para esos mismos días, si consulto disponibilidad de plazas, en fechas más cercanas al día de entrada.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en los mismos.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles

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INTRODUCCIÓN

En esta serie basada en el libro del autor con el mismo título, vamos a recoger ideas básicas sobre los principios en que debiera basarse la Comercialización Hotelera, uno de los asuntos más controvertidos en la gestión de esa industria, dado el enfoque posiblemente equivocado, que a juicio del autor de esta obra, se hace de la comercialización de los hoteles españoles.

Ya en el primer título de esta colección de libros sobre Gestión Hotelera, titulado ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN?, he ido expresando mis dudas sobre la aplicación que se está realizando en la industria hotelera del Revenue Management, dudas enfocadas a la forma en la que se está aplicando, más que a la necesidad de su aplicación, sin duda necesaria, pero que debe adaptarse a las específicas características de una industria de oferta sumamente rígida y demanda de gran elasticidad.

En este nuevo libro el debate no se centrará en el uso que se hace del Revenue Management, ni en cómo se utiliza esa técnica, voy a tratar de trasladar al lector de los mismos, la idea de que debemos enfocar la gestión de nuestros hoteles, no a un imposible objetivo de plena ocupación y máxima cifra de ingresos, para trasladar nuestra preocupación a una mejor gestión de la cuenta de resultados.

El enfoque de esta obra, por tanto, estará encaminado a tratar de convencer a sus lectores de que el objetivo de la comercialización hotelera, no puede ir enfocado a obtener más ingresos, ni más ocupación, si esos mayores ingresos y ocupación no van acompañados de un mejor resultado.

Como ya decía en la introducción a la anterior obra sobre Revenue Management, a la hora de comercializar un hotel, debemos tener en cuenta todas las técnicas que debieran integrarse en la gestión de la industria turística, considerando que pueden ser muy diferentes las implicaciones que tales técnicas puedan tener en un determinado hotel, de las de un restaurante, una agencia de viajes, un tour operador o una compañía de aviación comercial, sea este regular o de bajo coste, aunque todas ellas, deberán tener como objetivo la plena satisfacción de sus clientes, con capacidad de garantizar una adecuada rentabilidad a las inversiones realizadas.

El lector de esta obra, si es o pretende ser un gestor hotelero, deberá tener la capacidad de discernir, si los argumentos del autor de la misma, son válidos para conseguir los objetivos de rentabilidad necesarios en el establecimiento que pueda dirigir, o si por el contrario, va a seguir gestionando su hotel, como se ha hecho siempre, tratando de conseguir la máxima ocupación posible, aunque tenga que hacerlo enfrascado en una guerra de precios, de la que solo obtienen beneficios todo tipo de intermediarios “on line”, por medio de nuevas y cada vez más sofisticadas tecnologías, que la mayor parte de hoteleros usan, sin haber sabido sacarles el partido que las mismas tienen, dejando la comercialización de sus establecimientos en manos ajenas, cuando más capacidad existe de poder llegar al usuario final.

Usted, apreciado lector, es quién debe sacar conclusiones sobre lo que trato de transmitir en esta obra, y como señalo en otros libros de esta colección, se que en el modelo de comercialización y gestión que preconizo, siempre he estado en franca minoría, pero el que la mayoría crea que tener más ocupación y vender más, es igual a obtener mayores beneficios, cuando sus negocios pierden rentabilidad un año tras otro, y que con mi modelo de comercialización y gestión, siempre haya obtenido fuertes mejoras de resultados en los hoteles que he llegado a dirigir, un elemental principio de lógica, me inclina a pensar que, por mucha mayoría que representen los que consideran que la gestión de un hotel debe estar enfocada a la plena ocupación, están equivocados en su forma de hacer frente a los retos de su gestión.

Como la mayor parte de libros que integrarán esta colección, los dieciocho capítulos que aparecen en esta obra, corresponden a igual número de post publicados por el autor en la Comunidad Hosteltur, complementados con los comentarios que en respuesta a los de otros bloggers ha escrito en dichos post, así como los que ha publicado en los post de otros bloggers a los que se hace referencia a lo largo de la obra, por estar relacionados con el contenido de la misma.

El título de cada capítulo contiene el link que le permite acceder al contenido de los comentarios, así como a ofrecer su propia opinión sobre el contenido de ese capítulo o los comentarios publicados en el mismo.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

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El futuro incierto de la gestión hotelera

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El futuro incierto de la gestión hotelera

La lectura el día 26/09/2014 de una nueva entrada en Gestión Hotelera Actual el blog que publica Fernando Soto Fernández desde mayo de este año, en el que los 11 artículos que hasta el momento he leído de su blog, me han sorprendido muy gratamente, y en el que el último artículo publicado bajo el título “Rate Management = Gestión de tarifas y Rendimiento..…Una profesión de éxito.”, me dejo el sentimiento ambivalente que me dejan todos los artículos de su blog, dado que representan un gran paso en el buen camino, por lo que recomiendo su lectura y análisis a todos los que trabajen en cualquier actividad del “Front Office” de un hotel, porque han de pasar por el camino que les va marcando en cada uno de ellos, si quieren llegar a tener éxito en su camino hacia la dirección hotelera, si ese es su objetivo desde el puesto que ocupe en la actualidad, o si ya ha llegado a ese puesto y encuentra que lo que le han enseñado en la Escuela de Turismo o la Universidad en el terreno teórico, no da suficiente respuesta a los muchos problemas que se le presentarán a los primeros o ya se le han presentado a los segundos en la gestión de su hotel.

Es el camino que inicie en mis primeros pasos como analista de gestión en mi etapa de profesor de recepción y administración en el Hotel Escuela de Marbella entre 1.967 y 1969, y que a partir de ese año tuve que ir recorriendo paso a paso como Director de Hotel en sus múltiples especialidades de hotel urbano de negocios, vacacional de sol y playa en destinos peninsulares con su mayor facilidad para la llegada de los clientes por muy diversos medios, y los más problemáticos, para la captación de clientes, como consecuencia de las dificultades o escasez de medios de comunicación y acceso en destinos insulares de Baleares y Canarias, pasando por el hotel deportivo de sky en la temporada invernal y de alta montaña en el verano, y el hotel de salud al frente de un balneario, en cada uno de los cuales era necesaria una estrategia de gestión totalmente diferenciada, y para la que era necesario adaptar la estrategia y las herramientas de gestión a cada nuevo establecimiento, entorno e incluso modas y cambios a los que era necesario enfrentarse, por la forma en la que los clientes, iban adaptándose al turismo, debiendo tener en consideración los diferentes ambientes culturales de los que los mismos pudieran proceder, y los antagonismos que pudieran derivarse de los mismos.

En ese camino de constante adaptación a los cambios, cada vez más rápidos como consecuencia de la aparición de los avances tecnológicos y la disponibilidad de cada vez más sofisticadas herramientas derivadas de los mismos, dando pie a una clientela cada vez más informada, en un mercado en constante evolución, en el que hace muchos años se cambió de paradigma, sin que muchos hoteleros quieran aceptar que el mundo en el que aprendieron a trabajar ya no existe, que la economía en la iniciaron su actividad económica ya no existe, y que las enseñanzas que recibieron hace tiempo que se quedaron obsoletas y es necesario adaptarlas al nuevo paradigma en constante y cada vez más acelerado cambio en el que les toca vivir, donde sus seguridades de hoy, no son más que la puerta a las incógnitas de un mañana, que sin haber llegado a vivirlo, se está convirtiendo en ayer, por lo que el nuevo gestor hotelero se ha de convertir en un excelente futurólogo y médium entre un mundo que se fue y otro que todavía no ha llegado, porque si pretende gestionar el día a día de su hotel, siempre va a llegar tarde, gestionando fuera del contexto en el que puedan estar viviendo sus clientes.

Toda esta disquisición viene a cuento del título del artículo al que hacemos referencia al inicio de éste “Rate Management = Gestión de tarifas y Rendimiento..…Una profesión de éxito.”, viéndome obligado a discrepar del enfoque, que si pudo ser acertado en el último cuarto del pasado siglo, ha demostrado desde los inicios de éste que es el Camino del precipicio por el que se están despeñando muchas empresas hoteleras de nuestro país, como intento hacer ver en tantos artículos como publico en mi blog de Hosteltur entre los que puede ser de interés ver la serie de post bajo el título común de No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 1ª Parte, 2ª Parte, 3ª Parte, 4ª Parte, 5ª Parte y 6ª Parte, o los doce de Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. UNO, DOS, TRES, CUATRO, CINCO, SEIS, SIETE, OCHO, NUEVE, DIEZ, ONCE y DOCE, entre otros muchos que podrán encontrar tanto en la nueva Comunidad como en la antigua, dado que entre ambas totalizan más de 480 artículos, todos ellos enfocados a poder abrir el horizonte de la gestión hotelera, con conocimiento de dónde venimos, para intentar no equivocarse al diseñar las estrategias de futuro, que les permitan transitar con la mayor seguridad posible, por los caminos de incertidumbre en el que les va a tocar desarrollar su actividad a las nuevas generaciones de gestores hoteleros.

Mi discrepancia parte de la propia idea de la existencia de lo que se denomina como Rate Manager y el permanecer en la idea de una estrategia de Floating BAR (tarifas dinámicas, en un para mi forma de ver, equivocado enfoque de la gestión hotelera por medio del Revenue Management y del Marketing Online, que ya han demostrado sobradamente su capacidad de hundir a las empresas que los utilizan sin adaptación al mercado real y no al de moda que si puede parecer que ofrece resultados en el corto plazo, no puede mantener éstos en el medio y largo plazo en los que ha de vivir la empresa.

En la actualidad todo el mundo reconoce la existencia de sobreoferta, lo que hace absurdo un enfoque estratégico a la máxima ocupación posible, mediante adaptación de las tarifas a lo que haga el mercado, en busca de una competitividad imposible, porque siempre habrá alguien en mejor posición financiera o con peor capacidad gestora dispuesto a competir en precios, aunque con ello esté perdiendo dinero, el problema es que cada día se hará consciente de la cifra facturada, y de cómo la misma crece con un mayor número de clientes, pero pese a disponer de la información en sus programas informáticos, la escasa formación analítica de la mayoría, no les va a permitir saber el dinero que pierden hasta que, en el mejor de los casos, en el mes de febrero o marzo del año siguiente cierren las cuentas del ejercicio, situación sobre la que intento alertar en la serie de al menos 7 u 8 artículos ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 1ª Parte, 2ª Parte de los que la primera y segunda parte ya han sido publicados, quedando al menos media docena pendientes de publicación, en los que analizamos la importancia de la aplicación de una estrategia de tarifas claras y transparentes, basadas en los costes operativos de cada temporada, y del resultado previsible según niveles de ocupación en el día a día de la gestión, y en cada una de las temporadas en las que pudiera dividirse la misma, de acuerdo con la potencial demanda y los mercados objetivo de los que ésta pueda venirnos, para definir la estrategia de diferenciación más adecuada al logro del resultado deseado, aunque el mismo, como siempre he defendido, hayamos de obtenerlo con la menor ocupación posible.

Esa es la razón por la que no veo con optimismo el futuro de una industria de oferta rígida, como la hostelería, si debe vivir a expensas de las decisiones de un mercado condicionado por la forma de comportarse de mayorías que no se necesitan, en lugar de condicionar ese mercado, con una estrategia adecuada a las minorías disidentes, que puedan garantizarnos los resultados deseados, y que con seguridad existen dentro de todas y cada una de las mayorías a los que estén enfocados la mayor parte de nuestros competidores, siendo ésta, la misma razón que hace que no pueda ver la profesión de Rate Manager o Revenue Manager como una profesión de éxito, dado que, si el hotel se gestiona de forma rentable, no se necesita.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Hosteltur