Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 18

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CAPÍTULO 18

ENFOQUE A LA RENTABILIDAD DE LA COMERCIALIZACIÓN HOTELERA

El enfoque a la rentabilidad, se basa en un principio que choca frontalmente con los conceptos utilizados hasta el momento por la industria turística en general, y la hotelera en particular, bajo el equivocado eslogan, que he oído desde los inicios de mi vida profesional, de “HABITACIÓN VACÍA, HABITACIÓN PERDIDA” y que ante los resultados que detectaba en todos los análisis de establecimientos enfocados a la plena ocupación, cambié para mi uso personal, ya que muy pocos escuchaban mis argumentos, por el de “HABITACIÓN VACÍA, HABITACIÓN CON LA QUE SE PUEDE GANAR DINERO”.

Desde el momento en que pase a dirigir mi primer hotel, como consecuencia de un trabajo de consultoría, me di cuenta de que los hoteles que trabajaban en busca de la plena ocupación, terminaban compitiendo en precios, en la idea de que una habitación que a las siete de la tarde podría quedarse vacía, si se vendía por 300 ptas., en aquellos lejanos tiempos, cuando el resto de habitaciones había sido vendido a 400 ptas., aportaba  la mayor parte de esas 300 ptas., a la cuenta de resultados, lo que era cierto, y hacía en un primer momento válido el argumento de quienes defendían ese tipo de comercialización.

Sin embargo, cuando accedo a mi segunda dirección, lo hago en un hotel que trabaja prácticamente a plena ocupación, y que sin embargo pierde dinero, lo que me hace profundizar en el análisis de su comercialización, que enfocada a la plena ocupación hace que tenga contratadas parte de sus plazas, con dos tour operadores, uno ingles y otro holandés, que les ofrecen una alta ocupación, y que con el complemento de algunas plazas contratadas con agencias españolas les garantizan una plena ocupación con precios bastante más bajos que los que podrían obtenerse de clientes directos, que nunca les ofrecerían los mismos niveles de ocupación. Es en el análisis de la comercialización de aquel establecimiento, que descubro un efecto que a mi juicio anula, la validez del argumento de quienes enfocan la comercialización a la plena ocupación, y que radica en el hecho de que cuando se venden los mismos servicios a distintos precios, al final, una vez que el mercado conoce las reglas del juego, la mayoría de los clientes terminan entrando por medio de las tarifas más bajas, lo que hace que cuanto mayor sea lo ocupación, más difícil resulta alcanzar la rentabilidad deseada, tendiendo ésta de forma constante a la baja.

Es precisamente en aquellos momentos durante la primera mitad de la década de los setenta, que trabajo con el más importante tour operador inglés del momento, Clarksons con el que tengo más del 30% de mi riesgo, cuando comienza la primera crisis del petróleo afectando muy especialmente al mercado emisor inglés, comienza aquel operador a practicar lo que hoy conocemos como Revenue Management, haciendo que muchos clientes empiecen a retrasar la reserva de sus vacaciones en la esperanza de poder viajar por un precio mucho menor, y tengo la intuición de que por ese camino, no hay futuro para aquel tour operador, con lo que empiezo a exigir el pago según contrato, de forma que cuando al año siguiente, aquel operador presenta suspensión de pagos, no me debe ni una sola peseta.

Esa quiebra, me hace totalmente consciente de que el Revenue Management basado en una política de precios, no es el adecuado para la industria hotelera, profundizando cada vez más en el análisis de su comercialización, ya que debido a la rigidez de su oferta, se ve imposibilitada de diluir los gastos fijos entre un mayor número de unidades de venta, como puede hacer la aviación y muy especialmente quienes comercializan productos de gran consumo, con bajos costes variables, por lo que mis estudios desde entonces, se dirigen a averiguar cómo afectan los gastos fijos a diferentes niveles de ocupación, para tratar de encontrar la estrategia que mejor garantice el logro de los objetivos de rentabilidad.

En ese camino he ido desarrollando herramientas que me permitan conocer con un gran nivel de seguridad, mediante la diferenciación y la diversificación, como puedo influir en un mercado que enfocado normalmente a la plena ocupación, deja insatisfechas las expectativas de un gran número de clientes, que no encuentran seguridad de satisfacción en la mayoría de las ofertas que normalmente reciben.

Este nuevo enfoque a la rentabilidad, exige tener ésta, valorada mediante una fuerte diversidad de objetivos parciales, que complementándose entre sí, formen un entramado de objetivos fácilmente controlables, que permitan la corrección de cualquier desviación de cada uno de ellos, que pueda afectar de forma negativa al objetivo final, al mismo tiempo que pueda permitir aprovechar y potenciar las desviaciones de carácter positivo, que puedan mejorar el nivel de rentabilidad deseado.

El logro del objetivo final de rentabilidad, vendrá dado por la suma algebraica de los resultados de cada objetivo parcial, lo que requiere que en ningún caso exista un objetivo enfocado a la plena ocupación, por cuanto si para obtener una determinada rentabilidad, la estrategia para obtenerla fuese de plena ocupación, el resultado solo podría ser:

  • EL ESPERADO, si se alcanzase la plena ocupación y se diesen todas las circunstancias en las que se apoyase esa estrategia.
  • MENOR QUE EL ESPERADO, en cuanto no se alcanzase la plena ocupación al fallar los condicionantes de esa estrategia.

De acuerdo con los dos puntos anteriores, parece lógico que el resultado efectivo de una estrategia enfocada a la plena ocupación, sea el que aparece en el apartado 2) en cumplimiento de la Ley de Murphy, al no tener en consideración otras alternativas, como las derivadas de conseguir el mismo o mejor resultado con menor ocupación, lo que me lleva a la conclusión de enfocar la comercialización de los establecimientos que paso a dirigir a

GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DESEADA CON LA MENOR OCUPACIÓN POSIBLE

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 17

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CAPÍTULO 17

NADA CAMBIA EN EL TURISMO

Según puede desprenderse de los siguientes pensamientos emanados de contenidos del Foro de Benidorm en el año 2005.

La lectura de los mensajes que aparecían en el Foro de Benidorm a lo largo del año 2005, me hizo escribir el siguiente artículo, que publique en la web que en aquellos momentos tenía activa, y que considero merece la pena recuperar para ver lo poco que hemos avanzado en cuanto a política comercial y de atención al cliente se refiere.

Cuando algunos consideran que la crisis comienza en el año 2008, muchos ya considerábamos que al menos en lo que al turismo se refiere la crisis comienza muchos años antes, tantos que en más de un caso y destino, se podría considerar por decenios, adentrándonos profundamente en los años del cuarto final del pasado siglo.

Es una pena que en el siglo XXI se puedan leer cosas como las que aparecen en algunos mensajes del foro de Benidorm, población que presume de ser uno de los principales referentes del turismo nacional.

De acuerdo con lo que se puede leer en el foro, posiblemente la culpa de esas cosas sea en una buena parte:

  • Del empresariado hotelero y de sus directores.
  • De sindicatos más preocupados de salvaguardar sus intereses políticos, de los que dependen las subvénciones de las que viven, que los intereses de los trabajadores con cuyas cuotas no podrían vivir.
  • De trabajadores sin preparación para el desempeño del puesto que ocupan o sin el espíritu de sacrificio que cualquier profesión lleva aparejado.
  • De una administración turística más preocupada de la apariencia que de la realidad objetiva de nuestra industria.

Sin embargo, creo que no es la forma de enfocar el tema, la búsqueda de culpables,  al serlo en mayor o menor grado todos y cada uno de los partícipes en el fenómeno turístico, incluidos:

  • Tour operadores que pretenden servicios de nivel con precios sin nivel, pensando solamente en el beneficio inmediato, porque cuando hayan quemado un destino turístico, pueden tener su alternativa en otro.
  • Clientes que piensan más en el precio de oferta, que en disfrutar de sus vacaciones.

Es cierto que en el momento actual, las garantías de disfrute de unas vacaciones no las dan precios altos, ya que la mayoría de establecimientos vacacionales de todo el mundo dan servicios estandarizados al nivel del precio de oferta al “tour operador”, recibiendo ese mismo servicio el cliente directo, que comete la insensatez de dirigirse al hotel y hacer la reserva con tiempo suficiente, para pagar de tres a seis veces más de lo que pagan otros clientes, dependiendo del intermediario que hayan utilizado.

Esas prácticas han llevado a que en los hoteles vacacionales se pierdan:

  • Los clientes directos, que pagan al momento, para ser sustituidos por clientes de intermediarios, que pagan mucho mas tarde en el mejor de los casos, dado que en más de una ocasión el saldo de sus facturas resulta impagado, por quiebra o suspensión de pagos del intermediario de turno.
  • Los “early booking” que garantizaban en los años sesenta y setenta las ocupaciones de los hoteles, con suficiente antelación para poder tomar medidas correctoras, al ser sustituidos por “late booking” en espera de ofertas más económicas de última hora.

Todo ello debido a la influencia de todos los puntos señalados al inicio de este escrito:

  • Por parte del empresariado, porque la propiedad de los hoteles no está en manos de empresarios sino de inversionistas con poca o nula experiencia profesional en el mundo económico del turismo en general y la hostelería en particular.
  • Por parte de los directores, porque desde la época en que se nos obligaba a solicitar los precios que habían de regir a lo largo de todo un año, en el mes de mayo del año anterior, no para notificar lo que se iba a cobrar, ya que tal solicitud no era vinculante para la administración turística del momento, dado que una Comisión Nacional de Precios a lo largo del mes de octubre o noviembre de cada año, nos enviaba unas tarifas que nada tenían que ver con los precios solicitados, obligando al director de hotel a realizar una gestión de ajuste de los servicios a los precios autorizados, convirtiendo a los directores de hotel en expertos gestores del gasto, reduciendo éste a niveles insospechados, a base de reducir la calidad del producto, los salarios y el número de los empleados y en último término los resultados de la empresa.
  • Por parte de los sindicatos, porque cuando pudieron defender una postura de mejora de las condiciones laborales y salariales basadas en la productividad, dedicaron la fuerza que tenían a obtener dichas mejoras sin apoyatura económica real, permitiendo que el incremento de costes que generaban se compensase con cada vez mayor precariedad de empleo y menor número de empleados para hacer frente a una demanda en continua aumento.
  • Por parte de los trabajadores, por cuanto no han sido capaces de forzar sus mejoras haciéndose imprescindibles para las empresas en las que prestan sus servicios, por la calidad de su trabajo, que les permitiría moverse por cualquier lugar del mundo. Un camarero, un cocinero, un recepcionista, pueden trabajar en prácticamente cualquier lugar del mundo, si tienen la preparación adecuada, no teniendo por tanto porque sujetarse a un patrón que no sepa apreciar su valía.
  • Por parte de la administración turística, por cuanto si en los años del “boom” se preocupo solamente de que vendiésemos barato, forzando la reducción de la calidad de los servicios, y provocando la desprofesionalización del sector, ha seguido machaconamente en la misma tesitura, permitiendo que los hoteles hagan “dumping” vendiendo sus servicios por debajo de costes, a costa de la calidad de los servicios que según categoría debieran ostentar, sustituyendo la calidad del servicio, por calidad de instalaciones con una “Q” a la puerta de las mismas.

Todo ello, nos ha llevado a que en la actualidad no dispongamos en número suficiente de empresarios y directores, ni siquiera trabajadores, que sepan gestionar productos turísticos de calidad , y los pocos que tenemos se encuentren enfrentados a una moda de ofertas y políticas de precios que hacen sumamente difícil su implantación rentable en el mercado, como consecuencia de la falta de garantías que tiene el cliente en la calidad del servicio que pueda recibir, muy alto en la propaganda institucional y empresarial y muy bajo en la realidad de la mayoría de los destinos turísticos a los que podría acudir.

España como destino turístico, no es el país en vías de desarrollo de los años sesenta y setenta, sino un país industrializado inmerso en la economía de mercado del siglo XXI, que no puede competir en precios con los países de economías emergentes en el este de Europa, cercano y lejano oriente, norte de África o América del Sur y el Caribe.

En la actualidad, debiéramos preocuparnos más de técnicas de aseguramiento de la calidad, al estilo de la inglesa de “Investors in people” que de ficciones de calidad basadas en la aparición de una “Q” a la puerta de nuestros establecimientos, que quizá sea útil a la cuenta de resultados de las empresas certificadoras que otorgan la letra, pero que poco dicen de la realidad de lo que un cliente puede entender como calidad.

Un saludo para todos con mis mejores deseos de mejora de las condiciones de trabajo y formación de nuestros trabajadores.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 16

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CAPÍTULO 16

UN NUEVO PELIGRO EN EL HORIZONTE DEL TURISMO EN ESPAÑA

Al comenzar las manifestaciones que en Túnez dieron paso a la huida del país de su presidente, puse en mi ordenador el título de este post, en la idea de desarrollarlo con más tiempo, y al iniciarse parecidos problemas en Egipto mi primera idea se afianza, llegando a la conclusión de que es el momento de publicar mis ideas, a la vista del post de BJofre, aparecido el día 27 con el título Fitur 2011, un balance, y los comentarios al mismo en la dirección http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-01-27-fitur-2011-un-balance#c5, por lo que también he decidido escribir mi visión de cómo esas circunstancias pueden terminar siendo desfavorables para nuestro turismo a medio y largo plazo.

El párrafo del post de Bernat “Posiblemente los acontecimientos de Túnez influyan en ambos comportamientos (mayor demanda de activos, mejores reservas), pero dejando este acontecimiento de lado el sentir generalizado la feria era el de moderado optimismo…”, ya que precisamente, lo que ha sucedido en Túnez y lo que en estos momentos está sucediendo en Egipto, puede hacer que los dos destinos turísticos del norte de Africa, que junto con Marruecos, tienen más aceptación entre los turistas europeos de los que se nutre nuestro turismo, pueden conducir a que mejoren los resultados de este nuevo año, con el problema de perder una vez más la oportunidad de ir poniendo en marcha las reformas que necesitamos, para pasar del turismo de masas que se ha desarrollado en nuestro país a lo largo de los últimos sesenta años, a un turismo de más calidad, que sin renunciar a lo que se tiene, vaya adaptándose a los cambios habidos en nuestro país, al pasar de ser un país subdesarrollado y de emigración, a convertirse en un país en vías de desarrollo primero, que ha alcanzado su desarrollo, con altos niveles de inmigración, pasando a convertirse en destino de las ilusiones y esperanzas de muchos inmigrantes que desde hace años, ven en nuestro país el paraíso que los padres de muchos de nosotros veían en aquella Europa industrializada y con necesidades de reconstrucción posterior a la segunda guerra mundial.

Como he señalado en algunos de mis post, creo que las constantes crisis vividas a lo largo de los años setenta, ochenta, noventa y los inicios de este nuevo siglo, no han tenido suficiente entidad para hacernos cambiar el rumbo, y mi pensamiento ha sido que es necesario que las cosas se deterioren aún más, para que seamos capaces de poner en marcha, los cambios que nuestro turismo precisa, para pasar página y cambiar nuestra forma de enfocar el turismo, pasando del enfoque dominante a la plena ocupación, a realizar el cambio del modelo de gestión, que enfoque nuestro turismo a la rentabilidad de sus empresas, buscando la obtención de la rentabilidad que cada empresa necesite con la mínima ocupación posible, como defiendo en cuantos post sobre gestión escribo en mi blog ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN?

Será ésta una nueva oportunidad pérdida, al poder considerar nuestros empresarios que dado que desaparece la competencia de los principales destinos turísticos del norte de Africa y las expectativas para este año mejoran la situación existente, ya no es necesario hacer nada, y que como en otras ocasiones, todo ha sido una tormenta de verano.

Espero que no sea así, y que los múltiples avisos que hemos recibido, de que no vamos por buen camino, ayuden a separar el grano de la paja, y que al menos, aunque no sean más que una minoría de nuestras empresas, inicien el camino del cambio que esta industria precisa, porque España no puede ser un país al que los turistas vengan porque es barato, ya que en ese terreno no podremos seguir compitiendo por mucho tiempo, es el momento de poner en valor nuestros muchos atributos: climatológicos, culturales, históricos, gastronómicos, de situación geográfica, etc., etc., que hagan de nuestro país meta del número de turistas que realmente podamos necesitar y no destino de cuantos no tengan medios para ir a otro sitio.

Creo que es el momento de posicionarse cara a un futuro, en el que el modelo de gestión del turismo, tal y como se hace en la actualidad en España, no tiene cabida.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 15

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CAPÍTULO 15

¿ES ESPAÑA UN DESTINO TURÍSTICO BARATO?

En más de un artículo se habrá visto la crítica que se hace de la imagen de España como destino barato, y que muchos hoteleros se empeñan en mantener a base de ofertas, que en ningún caso tienen que ver con la realidad de sus costes, si de verdad tuvieran idea de cómo se producen éstos.

La mayoría de nuestros hoteles saben lo que ganan, cuando a final del ejercicio cierran su contabilidad, pero muy pocos saben cuando, donde y como lo ganan. En la mayor parte de los casos, la contabilidad es una herramienta que les permite hacer sus liquidaciones con el fisco, pero en pocos casos es una herramienta de gestión que permita optimizar ésta, con  logro de mejores resultados.

De esta manera, podemos encontrarnos con muchos hoteles vacacionales en la costa mediterránea y zonas turísticas de las Islas Baleares y Canarias que ofertan precios en competencia con los países subdesarrollados o en vías de desarrollo que pretenden salir de su situación por medio del turismo, llegando en algunos hoteles de tres y cuatro estrellas a ofertas de media pensión por menos de 20 € y pensiones completas por 30 € e incluso menos. En ocasiones podremos ver en Internet y anuncios de prensa o folletos de operadores nacionales y extranjeros, ofertas solo alojamiento o alojamiento y desayuno por precios sumamente bajos, y para acabar de redondear la oferta, anuncian la posibilidad de disponer de un menú de almuerzo o cena por 5 ó 6 euros.

Y todo lo señalado en el párrafo anterior, no significa en realidad que España sea un destino barato, porque cuando el turista extranjero o nacional, llega al hotel de tan económicas ofertas, puede encontrarse con unas magníficas instalaciones y un servicio que solamente se podría definir como aceptable con una gran capacidad de aguante y no menores dosis de paciencia.

Pero eso no es todo, porque cuando en el comedor de ese mismo hotel pretenda comer con una botella de buen vino y en su bar tomarse un par de cervezas a lo largo del día, es posible que su coste sea superior a lo que había pagado por la media pensión, y no digamos si por la noche se le ocurre añadir un cubata durante las sesiones de animación.

No obstante, no es en los costes de bebida del propio hotel, donde encontrará los mayores problemas, en cuanto a coste se refiere, es cuando pretende salir del mismo, e ir a comer un día a un buen restaurante, y una comida le cuesta alrededor de dos veces lo que había pagado por la media pensión en el establecimiento hotelero, y si por la noche va a la discoteca de moda en el centro turístico en que se encuentre, un par de whiskys o cubatas pueden costarle igualmente más de lo que pago por el hotel.

La realidad, es que en el momento actual, el coste de unas vacaciones en España, no es barato, aunque los hoteles se empeñen en regalar sus servicios, con lo que solo consiguen ir trayendo clientes para que otros intenten enriquecerse.

Pueden observar que he dicho “otros intenten enriquecerse” porque la verdad, es que salvo raras excepciones, de establecimientos que lo hacen realmente bien, pocos de los establecimientos a los que puedas ir a comer con un coste de alrededor de 50 € por servicio, garantizan la satisfacción del cliente, con lo que todos los años se abren y cierran o cambian de propietario innumerables restaurantes, bares y cafeterías, que se arruinan, unos por su falta de profesionalidad y capacidad de gestión, otros porque a precios escandalosamente caros, unen servicios deplorables, con camareros y jefes de sala que como “transportistas de platos” en lugar de profesionales de sala, debieran estar integrados en los sindicatos del transporte en lugar de los de hostelería.

Considero que no es con ofertas de última hora, como se va a lograr solucionar los problemas del turismo, ni pidiendo al Gobierno una moratoria en la construcción de hoteles, en el primer caso porque aún con el hotel regalado y el viaje a bajo coste, una estancia de una o dos semanas termina saliendo cara, al cliente que nos visita, como consecuencia de los servicios que realiza fuera del hotel, y en el segundo, porque estamos en un país de libre mercado y la mayoría de potenciales inversores, no van a creerse que los hoteles pierden dinero, cuando están llenos, y van a continuar haciendo hoteles, aunque luego les cueste la ruina, y ayuden a arruinarse a los que estaban antes y les animaron a realizar la inversión al ver que sus hoteles estaban llenos.

Solamente mejorando y diversificando los servicios, creando productos más sofisticados que ayuden a lograr un cliente repetitivo, animándole a pagar lo que realmente deben costar los servicios que recibe, para que el hotelero con mucho menor nivel de ocupación del que actualmente tiene, pueda obtener los resultados apetecidos, y el inversor “espontáneo” que se tira al ruedo ante la visión del espectáculo (hotel lleno) se desanime al ver que la mayoría de los que están, tienen dificultades para ocupar sus establecimientos, se podrá llegar a solucionar el actual problema del turismo en España.

Comprendo que esta visión no será del gusto de muchos empresarios, directivos hoteleros, funcionarios de la administración turística y políticos que defienden posturas de plena ocupación, pero es la que tiene un profesional que para sacar adelante establecimientos en pérdidas con muy altos niveles de ocupación, se ha visto obligado a investigar otras fórmulas de gestión y recorrer por caminos de diferenciación y diversificación que le alejasen de las prácticas del  marketing de los productos de consumo, normalmente utilizado por la mayoría, y que a su juicio está muy alejado del que corresponde practicar a las empresas de servicios.

Espero comentarios y críticas, a esta visión, que se sustenten con argumentos que nos permitan ampliar nuestra perspectiva de la comercialización del turismo en todos sus ámbitos, y no solo el hotelero, ya que de una forma u otra, el problema afecta a todos cuantos desarrollan su actividad en la compleja industria turística.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 14

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CAPÍTULO 14

COMENTEMOS SOBRE LA LÓGICA DE LA COMERCIALIZACIÓN HOTELERA

He dado un vistazo a la web de un determinado establecimiento hotelero y al entrar a internet con el nombre de ese establecimiento, la primera posición la ocupa Booking.com, seguido de tvtrip.es en segundo lugar, www.cia.es en tercero, si se entra en ambas páginas nos remiten a la de Booking, estando en cuarto lugar la web del propio establecimiento.

Al tratar de hacer una reserva para una estancia de una habitación doble del 18 al 25 de octubre, los precios que puedo obtener con uso del Spa, han sido:

En Booking 420 € por alojamiento y desayuno (30 € por persona y día), 574 € en media pensión (41 € por persona y día) lo que representa un cargo de 11 € por un menú, y 714 € en pensión completa (51 € por persona y día) que representa un cargo de 10 €, por el segundo menú. Pudiendo dejar la reserva confirmada de forma inmediata.

En la web del propio establecimiento el precio que me ofrecen es de 43,20 € persona y día en alojamiento y desayuno UN 44% MAS CARO QUE BOOKING, 64,80 € en media pensión UN 58% MAS CARO QUE BOOKING, 82,08€ en pensión completa UN 60% MAS CARO QUE BOOKING.

En la web de quehoteles.com los precios que me ofertan para la misma reserva son: 44,36 € 1,16 € más caro por alojamiento y desayuno, 65,06 € 26 céntimos de euro más caro por media pensión y 81,62 € pensión completa 46 céntimos de euro más barato, en diferencias con el propio establecimiento, que si las establecemos con respecto a Booking pasan a ser de 14,36 € más caro en alojamiento y desayuno, 24,06 € más caro en media pensión y 31,08 € más caro en pensión completa.

En la web de quierohotel.com los precios que me ofertan para la misma reserva son: 41,13 € 2,07 € más barato por alojamiento y desayuno, 61,79 € 3,01 € más barato por media pensión y 77,52 € 4,56 € más barato por la pensión completa, en diferencias con el propio establecimiento, que si las establecemos con respecto a Booking pasan a ser de 11,13 € más caro en alojamiento y desayuno, 20,79 € más caro en media pensión y 26,52 € más caro en pensión completa.

Los porcentajes de diferencia con respecto a los distintos portales entre si, y de todos ellos con el propio hotel los dejo a la curiosidad de cada lector, sin haber querido verificar mas precios por medio de otros portales de reservas, que supongo me ofrecerían en la mayoría de los casos mejores precios que el propio establecimiento, o situaciones parecidas a las ya detectadas en los ejemplos analizados y que para la comprobación que quería realizar, considero que con los datos anteriores es suficiente, sin embargo si me gustaría destacar que del precio que paga el cliente, el hotel probablemente paga al portal de reservas no menos del 25%.

Con el porcentaje de comisión señalado en el párrafo anterior en el caso de Booking el valor que percibirá el hotel será de aproximadamente 22,50 € por alojamiento y desayuno, 30,75 € por la media pensión y 38,25 € por la pensión completa, con lo que las diferencias entre lo que se pretende cobrar al cliente directo y lo que el hotel realmente percibe del cliente que reserva por medio de Booking son de un 92% en el caso de alojamiento y desayuno, de un 110,73% en la media pensión y de un 114,59% en la pensión completa.

Si a los datos anteriores que en mi opinión son demoledores, añadimos que la reserva en Booking puedo gestionarla de forma inmediata, mientras que para realizarla en la web del propio hotel, debo rellenar un formulario y enviarlo al mismo, debiendo esperar a que me contesten si hay disponibilidad o no, y la forma de confirmar la reserva, parece difícil que alguien que utilice Internet pueda usar la web del propio establecimiento, ni siquiera cuando hagan algún tipo de oferta por medio de la misma.

Considero que no existe lógica en este tipo de política comercial, en la que de un mismo hotel pueda desprenderse la relación de precios señalada, porque personalmente creo que con ella se va simple y llanamente a cargarse al cliente directo, como se ha venido haciendo a lo largo de los años por la mayor parte de la hostelería vacacional de nuestro país, para ponerse atados de pies y manos a disposición del operador al que se le cede el control total de nuestra comercialización, al permitirle ofrecer unos precios mucho más bajos que los del propio establecimiento.

El problema hasta podría no ser tan grave, si al mismo tiempo no estuviésemos cargándonos también al resto de posibles intermediarios, dejando todo el mercado en manos de unos pocos, UNO EN ESTE CASO, que no pienso que trabajen más porque lo hacen mejor, si no porque son los propios hoteleros quienes les están situando en una posición de práctico monopolio del mercado.

En comentarios al post CSI TURISMO: El asesino de la paridad II, escribo el 2 de Octubre de 2010, en el #1 “La paridad no la matan los intermediarios, sean Ñooking, Kootel, Tebreams, Clastinia, Rojitravel o cualquiera de los muchos intermediarios reales que aparecen en la red.

La paridad la matan los hoteleros que señalan precios oficiales de una sola temporada, para luego ofrecer fuertes descuentos creando múltiples temporadas como los ejemplos que señalo en http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-09-16-…, precios oficiales que ni siquiera se aplican a los clientes directos de alta temporada, a poco que sepan negociar un descuento a la entrada al hotel, salvo que éste se encuentre dispuesto a renunciar totalmente al cliente directo.

Cuando a determinados intermediarios se les hacen descuentos superiores al 25%, el propio hotelero, les está proporcionando el medio para que, en lugar de ser colaboradores, se conviertan en competidores, cuando el descuento es todavía superior, al intermediario al que se le otorga, se le da la oportunidad de competir en el mercado, ya no solo contra el hotelero que se lo proporciona, también contra el resto de intermediarios, a los que puede hacer la competencia con ese mayor descuento, permitiéndole colocarse en posición de práctico monopolio, subvencionándole los propios hoteleros los medios que le permitan hacer desaparecer a su competencia.

Cuando el descuento que se hace al intermediario, es superior al “GOPpar” del hotel que lo hace, salvando las diferencias entre lo que puede representar la muerte fí­sica del individuo y la económica de una empresa, me hace pensar en un retroceso a la edad media, cuando los que iban a ser ejecutados, daban una propina al verdugo para que les proporcionase una muerte rápida. Si tantas empresas quieren suicidarse, hay métodos más rápidos y menos dolorosos que pagar a su verdugo.

De acuerdo con lo señalado en el párrafo anterior, la imagen que me dan muchas empresas hoteleras, es la de una medieval posición de vasallaje, frente a determinados operadores e intermediarios turísticos, en lugar de la de ciudadanía propia del siglo en el que vivimos, con una relación de negociación entre iguales.”

En el #3 escrito el 3 de Octubre de 2010, “Cuando digo que la paridad no la matan los intermediarios y señalo a continuación, mi perspectiva sobre la situación existente, estoy reconociendo implícitamente, que las relaciones con esos intermediarios son necesarias, y que pueden y deben ser positivas, pero el dar mi punto de vista, al señalar como veo la situación, no estoy proponiendo nada concreto, porque no creo posible acuerdos sectoriales, que serían inmediatamente incumplidos por una buena parte del sector, y por otra parte serían inmediatamente sancionados por parte de la UE por representar un acuerdo contra la libre competencia.

Lo que planteo es que cada hotel y cadena hotelera, tiene que tener muy claros sus intereses, y que camino debe tomar para defenderlos, ya que con el exceso de oferta existente, la única manera de ganar determinados targets de nuestro interés, nunca podrá lograrse siendo uno más, si no marcando las diferencias con la competencia, y es en estos momentos cuando más facilidades hay para lograr contactar con el cliente directo, el problema, es que la mayor parte de los hoteleros, le desprecian por considerarlo minoritario, como si la situación fuese la misma que antes de la aparición de internet y las redes sociales.

Por mi parte si en estos momentos estuviese dirigiendo un hotel, puedo garantizarte que no pagaría un 30% o más del precio que cobraría a un cliente directo, a un intermediario para que me hiciese la competencia, como decía en el comentario anterior, no pagaría al verdugo para que me cortase la cabeza.

Las comisiones que en estos momentos cobran algunos intermediarios, son superiores al GOPpar de la mayoría de los establecimientos que las conceden, y eso solo puede hacerse encareciendo el precio del cliente directo, impidiendo comercializar el producto de forma directa, o arruinándose a más o menos largo plazo.

De poco sirve decir los hoteleros tenemos la culpa, y los canales de distribución tienen la suya, ya que nosotros no somos políticos, somos empresarios o gestores, con necesidad de buscar solución a nuestros problemas, y no de echarnos las culpas unos a otros.”.

Comentarios que continúan en el mismo post con los números #5, #8, #13, #15 y #17 y que se amplían en otros muchos post relacionados con la comercialización hotelera, por lo que llegado a este punto creo que a todos nos vendría bien repasar, entre otros muchos más, los post de CHEMA Chema Herrero Hernandez:

El de elturista Sebastián Reisen: Trivago muestra diferencias de precios en España.

O los míos de la serie: ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? en la que hay publicados once post, u otros como:

Pudiera ser igualmente de interés leer el comentario #17 del post de Carlos La gestión turística de un destino: Bien tangible o intangible?, en el que escribo “Juan Carlos, si estamos de acuerdo en la importancia de los intermediarios en nuestra industria, y del respeto con el que debemos tratarlos, no es menos cierto de que algo no funciona bien, como señalo en el comentario #13 – #17 – #20 y #24 al primer post de Chema titulado CSI TURISMO: El asesino de la paridad, que podrás encontrar en el siguiente post http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-08-23-…, que luego ha seguido con otra serie de post tratando sobre el mismo tema.

Problemas de esta índole han existido a lo largo de toda la historia del turismo en nuestro país, y la baja capacidad de comercializar el producto hotelero, ha estado siempre patente en nuestra industria, estoy de acuerdo contigo en que hoy el mercado demanda servicios de reserva on-line, pero eso no está reñido con que el hotelero tenga el control de sus plazas, y pueda exigir a sus intermediarios, que respeten la paridad de precios, y para ello pueden disponer de un arma poderosa, el rappel sobre ventas, tanto mayor cuanto más altas sean éstas, pero dicho rappel abonado a final de temporada y condicionado su abono a que se haya respetado la paridad de precios, porque si como gestor puedo estar dispuesto a que gane dinero quien colabora conmigo, lo que no veo razonable es pagarle para que me haga la competencia con lo que le pago.

Que es difícil conseguir que muchos hoteleros sean capaces de ver a más de un palmo de sus narices, y que antes se irán a la ruina que cambiar de rumbo, CIERTO, PERO TODAVÍA MÁS CIERTO que su falta de perspectiva les lleva paso a paso a la ruina, y que con la suya van provocando la de muchos más.

Si el uso de la reserva on-line va creciendo día a día, y las ofertas de los intermediarios son de un veinte a un cincuenta por ciento más baratas que las del propio hotel, éste terminará perdiendo toda posibilidad de acceder al mercado, sin el concurso del tour operador o el intermediario, y siguiendo la senda que se va marcando, si quiere seguir llenando el hotel, tendrá que terminar regalando sus habitaciones por medio del intermediario, y para eso ¿Por qué no le regala ya el hotel y así se ahorra el trabajo y las pérdidas que va a acumular hasta que no le quede más remedio que hacerlo?

Y como ya decía en el comentario #13 a que se hace mención al principio, la culpa no es del portal, es del hotelero, que se coloca en posición de vasallaje frente al portal, situación que me recuerda dichos famosos de nuestro país, como “Así se las ponían a Felipe II” en su caso las mujeres, o “Así se las ponían a Fernando VII” las bolas del billar.

No estoy de acuerdo en que el precio no pueda ser controlable por el hotelero, A MI JUICIO LO ES, como he demostrado en todos los hoteles que he dirigido, y que han pasado de situación de pérdidas a resultado positivo en un solo año, cuando me hice cargo de los mismos, sin embargo lo que no tengo tan claro es que haya muchos hoteleros dispuestos a hacer el esfuerzo de “Adaptación + mayor calidad + mejor servicio + precio de mercado” necesarios para que, además con + CONTROL + FORMACIÓN DEL PERSONAL + MAS CAMAREROS EN LUGAR DE TRANSPORTA PLATOS + CALIDAD EN SUS PAGINAS WEB + MOTORES DE RESERVAS PROPIOS GESTIONADOS POR MEDIO DE SUS ASOCIACIONES SI NO PUEDEN HACER FRENTE A SU CREACIÓN DE FORMA INDIVIDUALIZADA logren tener ese control que como gestores de sus establecimientos les corresponde.

Y si como creo que pueda suceder, muchos no son capaces de realizar ese esfuerzo, se merecen el destino que les espera, el problema es que, como casi siempre, la peor parte de la factura de su incompetencia, la van a pagar sus trabajadores.”.

En el mismo post intervengo con los comentarios #7 y #15.

Los post y comentarios referenciados son solo algunos de los muchos que con las mismas perspectivas han sido publicados en esta Comunidad, y en los que se puede detectar la existencia de una preocupación, cada vez mayor, por la política de precios y la dependencia que muchos establecimientos tienen de intermediarios, que si son importantes en la comercialización de nuestro producto, no podemos dejar solo en sus manos dicha comercialización, permitiendo que se conviertan en nuestra propia competencia.

Parece prudente considerar la necesidad de pararse ante esta visión de la comercialización de nuestra hostelería, más frecuente de lo que sería deseable, por cuanto supone de desconcierto y sentimiento de frustración del cliente hacia el establecimiento hotelero, que podría llegar a tener la percepción de que todo lo relacionado con ese hotel es un potencial engaño, y que sus servicios, por tanto, formen parte del mismo, no estando a la altura de lo que ofrecen, estado de ánimo que puede terminar en que el potencial cliente no encuentre razón para realizar una reserva directa, e incluso ni para hacerla a través del intermediario que le ofrezca el precio más barato, pensando que en el hotel que se realiza esa política de precios, nada va a estar a la altura de lo que ofrece y de las expectativas que su categoría y publicidad le haya podido crear.

Hoy en día anuncios en la televisión como los de Trivago y diferencias de precios como las que marcan en sus web, operadores como Booking, Atrapalo y muchos otros, hacen un flaco servicio a la hostelería por muchos reservas que se consigan por su mediación, por lo que pienso que es tiempo de que los responsables hoteleros, se sienten a meditar sobre la situación existente y la forma de salir de la misma, y ya que pensar en acuerdos sectoriales que pudieran ir contra los  Objetivos de la ley de libre competencia que persigue tanto en la legislación española como en la de la Comunidad Económica Europea mejorar las condiciones del mercado en cuanto a precios, producción, distribución y retribución de los empleados.

El último de esos objetivos queda claramente conculcado, con la situación actual de clara situación de dominio del mercado por parte de una minoría de intermediarios en la distribución del producto hotelero, que permite el abuso por parte de las grandes empresas de intermediación “On-Line” forzando niveles de comisión muy por encima de los usos y costumbres que eran practicadas en el mundo del turismo, ya que forzando los precios a la baja de los hoteles, no solo se atenta contra la cuenta de resultados de éstos, si no que afecta a la capacidad de los establecimientos para ofrecer una retribución digna a sus empleados.

El problema es que para el cumplimiento de los mencionados objetivos se prohíben entre otras cosas:

  • Los acuerdos entre empresas para la fijación de precios.
  • El abuso por parte de las grandes empresas en perjuicio de los pequeños comercios.
  • Los acuerdos entre empresas para el reparto del mercado.
  • Las concentraciones o adquisiciones de empresas que impliquen el monopolio de un determinado sector o puedan perjudicar la situación de mercado.

Sin embargo no son las grandes empresas intermediarias las que atentan contra los principios de la Ley de libre competencia, dado que son los propios hoteleros los que ofrecen a algunas de ellas una posición de ventaja, que les permite competir no solo con el propio hotelero, ya que también lo hacen en perjuicio de las agencias de viajes minoristas, que siempre habían sido el colaborador natural de aquel.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 13

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CAPÍTULO 13

ERRORES MAS FRECUENTES EN LOS PROYECTOS DE PROMOCIÓN, COMUNICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN HOTELERA

El título con la palabra errores incluida en el mismo, quiere llevar la atención de forma muy especial a la forma en que se ha enfrentado la industria turística a su comercialización a lo largo de los casi sesenta años que llevamos de desarrollo económico basado en un fenómeno para el que no estábamos preparados ni profesional ni psicológicamente.

En los años cincuenta en España había un pequeño número de establecimientos hoteleros de lujo o primera categoría, en algunas ciudades como Madrid, Barcelona, Sevilla, San Sebastián,  Bilbao, Santander  o la Coruña entre otras, y un cierto número de balnearios a los que acudían empresarios y comerciantes de alto nivel, así como las familias veraneantes en el norte de España y en menor medida algunos invernantes mayoritariamente extranjeros en la costa mediterránea y las Islas Baleares o Canarias, sin que por la duración de las temporadas y número de clientes, tuviesen una incidencia fuerte en la economía del país, lo que permitía a estos hoteles, en un  país de emigrantes hacia países de Hispanoamérica y países industrializados de la Europa de posguerra, disponer de mano de obra bien profesionalizada y barata.

Estos hechos de alguna manera condicionan la historia de nuestro turismo, ya que en sus inicios no existe una visión de la importancia del mismo a nivel de país, y su desarrollo no se debe tanto a un proyecto organizado de la gestión del turismo, que considere la importancia del mismo desde las perspectivas de su promoción (que queremos ofertar), su comunicación (a quién queremos ofertarlo) y su comercialización (como y con qué precios queremos ofertarlo).

En ningún momento, en aquellos primeros años, hubo conciencia clara de lo que el turismo podía representar para un país de campesinos y emigrantes que ya había perdido los trenes de la modernidad y la industrialización, y el crecimiento del turismo no se debió a la visión estratégica de los inversores españoles, sino a la búsqueda de los operadores ingleses y nórdicos en un primer momento, seguido pocos años después por alemanes, belgas y holandeses, que encuentran en España un país pobre, con costes de suelo, construcción y mano de obra baratos, y sobre todo con una costa mediterránea e islas de temperatura suave, alcohol barato y disponible a cualquier hora del día o de la noche y población amable desconocedora del valor que en muy pocos años iban a adquirir los terrenos improductivos de su franja litoral.

Esos factores animaron a muchos operadores turísticos de los países de origen del turismo que recibimos en aquellos años, a contactar con los propietarios de los terrenos en primera línea de playa y pequeños poblados de pescadores, animándoles a construir hoteles, cuya construcción ellos mismos financiaban en base a un compromiso de cesión de las plazas al operador que financiaba las obras, por un determinado precio a lo largo de varios años, que permitiesen al operador recuperar su inversión.

La situación descrita en el párrafo anterior, da pie a que sea el operador turístico el que condiciona la comercialización de esas plazas hoteleras, ya que es quien marca el precio y nivel de servicio que quiere recibir por él mismo,  y que si bien en un primer momento y sin más profundo análisis puede parecer un precio rentable, resulta que no lo es tanto, cuando el hotelero tiene que deducir de la cifra facturada la amortización de la financiación de la construcción del hotel, por lo que el “hotelero” español, se encuentra en una situación en la que difícilmente puede hacer frente a los gastos de explotación, personal, primeras materias, materiales, etc., etc., y mucho menos a los de mantenimiento.

Consecuencia de lo hasta el momento señalado, es que en los diez años  que cubren la segunda mitad de los años sesenta y la primera mitad de los años setenta, nos encontramos en España, salvo el caso de algunos hoteles de nueva construcción, con una planta hotelera obsoleta y con servicios fuertemente deteriorados por la imposibilidad de la mayor parte de hoteleros de hacer frente a la amortización de los anticipos recibidos de los operadores y mantener un  nivel de servicio y mantenimiento de sus establecimientos acorde a sus categorías, que se agrava de forma considerable al tener que enfrentarse, con la primera gran crisis del turismo, provocada por el encarecimiento del petróleo que el 17 de octubre de 1973 provoca la decisión de los países árabes exportadores de petróleo de no exportar éste a los países que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, situación que lleva a la quiebra y suspensión de pagos a más de un operador turístico y muchos hoteles que en esos momentos no están todavía amortizados.

Todo lo anteriormente descrito, nos lleva a la conclusión de que en la mayoría de casos muchos de nuestros hoteleros, no han tenido capacidad alguna de decidir sobre la comercialización de sus hoteles, por haber nacido sujetos a las condiciones marcadas por el tour operador que financiaba sus inversiones, y aquellos que posteriormente han ido naciendo sin esas ataduras, en el mercado de sol y playa, se han encontrado condicionados por los usos y costumbres de un mercado sobre el que no tenían ninguna influencia efectiva, ya que si podían haberla tenido a través del mercado interior,  como año tras año, demostraba el que los fallos del mercado internacional, se cubriesen en la alta temporada con los clientes españoles, mejorando en muchos casos de forma sensible la cuenta de resultados de aquellos establecimientos a los que les fallaban sus clientes extranjeros; sin embargo, esa realidad no podía mantenerse en el tiempo, al contratar posteriormente la totalidad de sus plazas con los tour operadores, sin dejar cupo alguno para el mercado nacional o un cliente directo.

El resultado para nuestro turismo, ha sido una falta de visión de las posibilidades comerciales de una industria, que nunca ha sido bien analizada ni por los empresarios ni por los responsables políticos, al cargo de su gestión. Desde el primer momento y como consecuencia de las condiciones de comercialización del producto, el hotelero se ha sentido obligado a buscar la plena ocupación para obtener unos buenos resultados, entrando fácilmente en pérdidas en todos los casos en que su ocupación se deterioraba, y la productividad generada por un menor número de clientes no era capaz de hacer frente a los gastos fijos del establecimiento, sometiendo al hotelero a una especie de “síndrome de Estocolmo” que le hace totalmente dependiente de los operadores con los que trabaja sin permitirse la creación de su propia clientela.

Solamente el hotel urbano se ha podido librar en cierta forma de ese síndrome, al no depender su comercialización de los tour operadores y tener una alta proporción de clientes directos, sin embargo el fenómeno turístico les ha afectado también, el número de profesionales del sector es muy escaso para las necesidades de la gran cantidad de hoteles que se van abriendo en los nuevos destinos turísticos de sol y playa, la Costa Brava, Costa Dorada, Costa de Azahar, Costa Blanca, Costa Cálida, Costa del Sol, Costa de La Luz, Costa Esmeralda, Costa Verde, Islas Baleares y Canarias, Estaciones de Esquí en el Pirineo, Sierra Nevada, Cordillera Cantábrica, entre otros muchos destinos, van dejando sin personal, especialmente directores, muchos de los antiguos hoteles urbanos, que durante unos cuantos años van intercambiándose directores, profesión en la que a lo largo de los años sesenta y setenta existe una gran movilidad, pasando de unos hoteles a otros con gran facilidad, trasladando al hotel urbano muchos de los usos que han ido adquiriendo en los hoteles turísticos, entre ellos la falta de interés por el cliente directo, al haber visto la facilidad de llenar sus establecimientos, en aquellos años, por medio de los tour operadores e intermediarios en general.

Así poco a poco, las dificultades de alcanzar altos niveles de ocupación en los hoteles urbanos, que en la mayoría de poblaciones, se limitan a alcanzar una buena ocupación de martes a jueves, reduciéndose la ocupación muy sensiblemente los lunes y viernes, pasando a estar prácticamente vacios el sábado y domingo, hace que se vayan trasladando a estos establecimientos muchos hábitos del turismo vacacional en forma de fuertes descuentos para los días de menor ocupación, y especialmente dirigidos a intermediarios y empresas que ofrezcan una imagen de poder proporcionarles fuertes contingentes de clientes. Así, la imagen de necesidad de alcanzar la plena ocupación, va pasando del hotel turístico al comercial, sin un análisis profundo de las consecuencias de los cambios que van introduciendo en la gestión de los mismos, dando pie a un continuo deterioro de su cuenta de resultados, agravado por un gran aumento de la oferta, que crece de forma constante ante una imagen de fuerte ocupación que los inversores, confunden fácilmente con la de rentabilidad.

Así a lo largo de los años ochenta, con especial incidencia en los noventa y durante la primera década de este nuevo siglo, tanto en establecimientos turísticos como urbanos, se va introduciendo un nuevo concepto de gestión, el Revenue Management, que nacido para optimizar la ocupación de asientos en las líneas aéreas, se traslada “sin encomendarse ni a dios ni al diablo” a la gestión hotelera, basando la actuación de tan extraordinaria herramienta en la aplicación de diferentes precios, de acuerdo con parámetros no debidamente analizados en muchos de los casos.

Sin embargo el Revenue Management es mucho más de lo que inicialmente piensan quienes comienzan a utilizarlo, a lo largo de los años ochenta bajo el nombre de Yield Management, que al fin y al cabo no es más que, lo que a los menos eruditos, que no fuimos a estudiar la gestión hotelera a Cornell o Lausanne, nos habían enseñado a llamar, como se había hecho toda la vida “gestión de ingresos”.

El gran problema que se genera con la aplicación errónea del Revenue Management, al enfocarlo de forma directa a la gestión de los precios de las habitaciones, buscando un objetivo que si era difícil, en los años en que se comienzan a introducir las técnicas de YM o RM, es imposible de conseguir en el momento actual, ver:

Se toman las decisiones en los asuntos turísticos con adecuado nivel de información, Publicado por campo_seoane el 29 de Mayo de 2010

a causa de la falta de análisis de las consecuencias del inadecuado uso por parte de jóvenes profesionales de herramientas que requieren una estrategia basada en una visión global, que ellos por falta de experiencia no tienen, del mercado en el que se desenvuelve cada empresa, sin que existan fórmulas magistrales que puedan ser utilizadas indiscriminadamente en cualquier tipo de empresa, como quieren hacer, mediante la aplicación de programas informáticos y estrategias que no están adecuados a las especiales circunstancias en las que cada empresa desarrolla su actividad.

El problema anterior, se agrava, cuando la falta de experiencia de muchos jóvenes profesionales, no se compensa con la de un gran número de las viejas generaciones de directores, que se han visto obligados a trabajar en las condiciones de dependencia de los intermediarios, a que se hace mención en párrafos anteriores, sin que sus experiencias, por el enfoque de las mismas hacia la plena ocupación, sea válida para hacer frente al nuevo paradigma al que se tiene que enfrentar el turismo en España.

Para entender la anterior aseveración puede ser interesante echar un vistazo al post: Cuando vender más, significa ganar menos, Publicado por campo_seoane el 6 de Junio de 2009 y actualizado el 13 de Julio de 2009, basado en un artículo aparecido en el periódico EXPANSIÓN del 28/02/2004 que entre otras cosas dice:

“Una subida de precios del 1% puede incrementar un 8% el beneficio de explotación”

“Las estrategias basadas en el volumen de ventas suelen estar condenadas al fracaso”

Podemos encontrar muchas más perlas en aquel artículo, pero mi referencia al mismo la voy a centrar en las tablas que incluyo en ese post en las que pueden detectarse algunas de las consecuencias que pueden generarse, por las políticas de precios enfocadas a obtener máximos niveles de ocupación, sacrificando el precio de venta de las habitaciones.

En el post señalado en el párrafo anterior podemos encontrar tres tablas que nos señalan las siguientes consecuencias:

Primera tabla: En la que vemos que con una subida de 5,20 € (8%) del precio de venta, al pasar de 65,00 € a 70,20 € el precio de venta, y manteniendo el gasto variable en 6,35 €, podemos mantener el punto muerto con 5.554 clientes menos (8,15% de menos clientes), y conseguir un beneficio de 354.646,21 € caso de no reducirse el nivel de ocupación.

Segunda tabla: En la que vemos que con una reducción de 0,49 € (7,72%) del gasto variable, al pasar este de 6,35 € a 5,86 €, y manteniendo el precio de venta en 65,00 €, podemos mantener el punto muerto con 566 clientes menos (0,83% de menos clientes), y conseguir un beneficio de 33.457,54 € caso de no reducirse el nivel de ocupación.

Tercera tabla: En esta tabla podemos verificar que si no aumentamos los precios en la modulación de un uno por ciento desde 65 € precio base del cálculo, hasta 108% como hicimos en la primera tabla, y disminuimos los gastos variables en la misma modulación de 1 en 1 por ciento en que no subimos el precio, el potencial de rentabilidad baja en algo más del 90%, por otra parte, sería imposible mantener el servicio con un gasto variable de 1,15 € del último de los supuestos, siendo excesiva la reducción de 0,65 € del gasto variable en cada uno de los escalones considerados.

De todo lo hasta el momento escrito, podríamos deducir que no es una buena política de YM o RM aquella que lleva a:

  • Que un cliente, llegue a pagar por los mismos servicios y en el mismo día precios muy diferentes, algunos de los cuales pueden llegar a ser francamente abusivos.
  • Que no exista transparencia en el precio de las habitaciones de un hotel de acuerdo con determinadas circunstancias, condiciones o temporadas.
  • Que un cliente no tenga garantías de haber obtenido la tarifa más beneficiosa.
  • Que no exista paridad de precios para un mismo servicio en la misma fecha y en las mismas condiciones.
  • Que en nuestro establecimiento los intermediarios puedan llegar a convertirse en nuestros competidores, en razón de la comisión que les pagamos.
  • Que los servicios de todos los clientes queden condicionados por los precios de los que menos pagan.

Podríamos encontrar muchas más causas de mala aplicación del Yield o Revenue Management, pero consideramos que con las señaladas puede haber suficiente material de análisis, para poder darnos cuenta de la gran importancia que esta herramienta junto con las nuevas tecnologías esta llamada a tener en el futuro de la comercialización de la industria turística en general y de la hotelera en particular, si somos capaces de dirigirla a la potenciación de los ingresos mediante la comercialización de productos complejos, en los que se pongan en valor todos los servicios de un establecimiento hotelero y los de los intermediarios con los que el mismo pueda colaborar, en lugar de limitarse a vender habitaciones.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 12

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CAPÍTULO 12

PLANTEAMIENTOS COMERCIALES DIFERENCIADOS EN EL SECTOR HOTELERO

El post de Berna_unopuntouno, titulado Tarifas Netas o Comisionables y los comentarios al mismo me han hecho reflexionar sobre la comercialización hotelera en el momento actual, sometida a la presión de los grandes grupos que comercializan a bajos precios por medio de Internet, al mismo tiempo que en muchos casos siguen sometidos a la presión de los tour operadores al igual que lo han estado desde los inicios del fenómeno turístico.

No entiendo algunos planteamientos de comercialización, posiblemente porque siempre he comercializado de forma diferente a la mayoría, sin que centrales de reservas ni grandes grupos me hayan dado dolores de cabeza, porque nunca he permitido que grupo alguno alcanzase más del 25% de mi riesgo comercial, reduciendo en el primer contrato que dependía de mi gestión los cupos de TTOO con los que el hotel que pasaba a dirigir tenía contratos superiores a ese tope.

Normalmente he gestionado enfocado al cliente directo, y abierto a la colaboración con todo tipo de intermediarios, pero sin someterme a sus directrices, en los primeros momentos como era costumbre de la época facturaba precios brutos, sobre los que aplicaba la correspondiente comisión, quedando a expensas de que la agencia de viajes me enviase la factura de su comisión con el correspondiente I.V.A. (una vez que apareció éste en nuestras vidas), cosa que no hacían en la mayoría de casos; por lo que terminé contratando netos, con cláusula contractual que prohibía la aplicación por parte de la agencia de precios por debajo de mi tarifa, de tal forma que nunca pudiera existir una oferta inferior al precio cobrado por el hotel, ya que me parece contraproducente permitir que el intermediario que, se supone, debiera ser tu colaborador, se convierta en competencia sobre tu propia oferta.

Cuando he comenzado hace algunos años a trabajar con tarifas diferenciadas según nivel de servicio ofertado, para adaptar mi oferta a las situaciones que se iban creando en una incipiente guerra de precios, en busca de mantener la cuota de mercado a la que estaban acostumbrados la mayoría de establecimientos, hasta tres tarifas he creado en el mismo hotel, cada una de esas tarifas se dividía a su vez en cuatro, lo que genera la existencia de doce tarifas en el mismo establecimiento, para diferenciar nivel de servicio y medio por el que se hacía la reserva:

  • Tarifa de cliente directo que era la tarifa base que se cobraba al cliente directo.
  • Tarifa de agencia minorista que era el neto facturado a la misma, representado por el 90% del valor de la tarifa de cliente directo.
  • Tarifa de agencia minorista con programa que era el neto que se cobraba a las agencias minoristas que comercializaban mediante un programa propio a través de sus sucursales, colaborando en los costes del programa con un 5% más de comisión por lo que la tarifa de éstas, era del 85% de la tarifa de cliente directo.
  • Tarifa de agencia mayorista o TTOO que al trabajar con programas vendidos por otras agencias minoristas, a las que habían de abonar las correspondientes comisiones, se les aplicaba una tarifa que era del 80% de la tarifa de cliente directo.

En todos los contratos fuesen para cupos o sobre demanda pendiente de confirmación, se estipulaba la prohibición de ofertar precios por debajo de la tarifa del hotel, sin perjuicio de lo que un TTOO pudiera hacer en ofertas de paquetes, en los que al estar incluidos otros servicios, el cliente no pudiera saber el precio pagado al establecimiento hotelero.

Así mismo, he procurado impedir la existencia de un cliente extranjero dominante, procurando que el grupo dominante fuera el español, sobre el cual procuro ejercer la misma cautela, para que no haya una autonomía dominante, estableciendo desde un primer momento cupos de comercialización según nacionalidades y comunidades autónomas, sin perjuicio de ir adaptándolos a la demanda y circunstancias de cada momento.

Es cierto que muchos operadores no han querido trabajar en esas condiciones, pero es igualmente cierto que tampoco los he necesitado, porque lo que no aceptaban unos, era bien venido por otros.

Facturar por precios netos lo considero una ventaja para el hotel que se ahorra la necesidad de obtener la factura de las comisiones de la agencia, ahorrando gestión administrativa. Para la agencia no tiene porque representar un problema, al conocer el precio mínimo al que debe facturar que es el de la tarifa oficial del hotel.

Siempre había oído a empresarios y directores de hotel sobre la imposibilidad de comercializar un hotel turístico, sin el concurso de los tour operadores y las grandes centrales de reservas, sin embargo, por mi parte he gestionado un hotel de 500 habitaciones en una población turística de la costa mediterránea, en el que logré más de un 80% de clientela directa, con una ocupación superior al 100% en los meses de julio a septiembre, dadas las buenas características del establecimiento para atender a una clientela familiar, sin hacer descuentos a niños, y a pesar de ello, he llegado a tener más de 350 niños y adolescentes cada día en el periodo julio a septiembre. La ocupación del 62% en el cómputo anual, reforzada por la excesiva ocupación del verano que ha llegado al 107% de media en esos tres meses, superaba con creces los objetivos de la empresa.

Para ello solo he necesitado ofertar unas tarifas razonables, inferiores a las que se ofrecen al cliente directo en la mayoría de los hoteles, pero muy superiores a las que podría obtener por medio de los tour operadores o centrales de reservas, lo que me permitía ofrecer un nivel de calidad muy superior a la media del sector en establecimientos de la misma categoría.

Ya sé que los tiempos cambian, que las cosas no son hoy iguales que hace diez, veinte, treinta o cuarenta años, pero una mayoría de hoteles siguen funcionando bajo los mismos esquemas, supeditados al dictado de tour operadores y centrales de reservas, y confiando la rentabilidad a la obtención de altos niveles de ocupación al mejor precio posible, que no es el que dictan los costes reales del establecimiento, sino el que el intermediario de turno esté dispuesto a pagar, ya que en líneas generales no se ha aprendido a tratar con el cliente directo, al que normalmente se sigue maltratando al ofertarle por precios mucho más altos, los servicios que se han adaptado para atender en razón de los precios más bajos.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 11

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CAPÍTULO 11

LA ESTACIONALIDAD DEL SECTOR HOTELERO

Escrito por primera vez el 6 de septiembre de 2006

Titular en primera página del periódico INFORMACIÓN/Benidorm/Marina Baixa/Marina Alta del domingo 5 de septiembre de 2004:

“La falta de reservas forzará el cierre de numerosos hoteles durante el invierno”

“El sector teme volver a la estacionalidad tras años de trabajar sin interrupciones”

“La Comunidad, Murcia y Baleares se unen para promover la regulación legal de los apartamentos” 

En la página 8 bajo el epígrafe TURISMO y firma de F. J. Benito podemos ver como encabezamiento:

“La falta de reservas para el invierno aboca a los hoteles al cierre temporal”

“Los empresarios advierten de que si la situación no mejora habrá que recurrir a una fórmula prácticamente erradicada en la Costa Blanca”

En la página 9 bajo el epígrafe ANÁLISIS y firma del mismo autor anterior podemos ver el siguiente encabezado: 

“¿Recesión turística o modelo agotado?”

“La Costa Blanca necesita adaptarse a los cambios de la demanda ante la crisis del viaje organizado”

Pudiendo estar de acuerdo con la mayor parte de las opiniones que aparecen en estas dos páginas, sigo pensando que no se entra al fondo del asunto, cuando a la mitad del análisis de la página 9 se escribe:

“…No ya con la comentada reducción de sus periodos de descanso para distribuirlos a lo largo del año sino, lo que es peor, con una modificación sustancial de la forma de organizarse las vacaciones, huyendo del hotel -la planta de la Costa Blanca es excelente en servicio, calidad e incluso precio- para pasar al apartamento que no ofrece tantas comodidades pero permite que por el precio de una habitación doble duerma una familia entera” 

Pudiendo admitir que la planta hotelera de la Costa Blanca es excelente en el momento actual, como consecuencia de las numerosas restauraciones de antiguos hoteles y el gran número de nuevas realizaciones, es un tanto aventurado tratar de dar el mismo marchamo de excelencia al servicio, calidad e incluso precio de dichos establecimientos. Decir que: 

“No queda otro remedio que ser los mejores en todo. No solo en dar un buen servicio en los hoteles -los únicos que hoy por hoy lo garantizan- sino trasladar el trato amable al turista al resto de los sectores, desde el restaurante al supermercado, pasando por la tintorería y, por supuesto, escurrirse el cerebro en buscar las fórmulas para la promoción del destino. Una asignatura pendiente de la Administración desde hace treinta años y que urge revisar”.

es cerrar los ojos a la tozuda realidad, que constantemente nos señala una dirección distinta a la que llevamos.

Queriendo creer como verdadero que los clientes desean los servicios que les ofrecemos, lo que posiblemente solo es un deseo “voluntarista” de que sea realidad, de nuestros empresarios y políticos, estamos dando la espalda al hecho objetivo de que un número importante de nuestros clientes de hotel, que no cambian de destino, se compran un apartamento al haberles gustado nuestro destino pero no tanto el servicio que en él han recibido, y en este destino estaban el supermercado, restaurante y tintorería ¿Qué no garantizan, que?

  • Apostar por la renovación de las viejas instalaciones es un paso en la buena dirección, pero hacerlo sin una apuesta mayor por reciclar y actualizar al personal que debe hacer satisfactorio el uso de dichas instalaciones, es un error de bulto.
  • Confundir el control administrativo sobre los hoteles, con que dicho control signifique la garantía de buen servicio, es otro gran error.
  • Admitir que una indudable mejora del servicio sobre determinada situación anterior, especialmente años ochenta y noventa, significa que el servicio sea bueno en estos momentos, es otro error.
  • Asumir que nuestro servicio es bueno, porque el de otros destinos turísticos es peor, sigue siendo otro error.
  • Confundir que el conformismo de un cliente ante la situación del servicio, es equivalente a admitirla, es otro error, ya que solo la admite hasta que encuentra otra alternativa que le satisfaga o al menos le reduzca el coste de un servicio no satisfactorio.
  • No toda la oferta complementaria reúne los niveles de calidad deseables, aun cuando en más de un caso es excelente, por lo que sería otro error culpar a ésta de alejar de los hoteles a los clientes que compran un apartamento, aunque si lo puede ser de que un alto porcentaje pueda desviarse hacia otros destinos.
  • Echar la culpa a la Administración por falta de ideas para promocionar determinados destinos, es otro error, ya que “enseñar a más gente, a donde no tiene que volver” no es la mejor de las ideas, que tanto Administración como empresarios del sector puedan tener.
  • Seguir por el camino de buscar errores y culpables, sería otro error, porque lo que nosotros necesitamos, en este momento, es encontrar respuesta a un problema concreto

¿Por qué una parte importante de nuestros clientes se desvían hacia apartamentos u otros destinos turísticos?

Las respuestas que demos a esta pregunta, podrían ayudarnos a encontrar solución al problema, si no pretendemos una vez más quedarnos como el aceite por encima del agua, creo que ha llegado la hora de hacer submarinismo, y si no tenemos pulmones y bastante aguante para llegar hasta lo más profundo, usemos un equipo autónomo que nos proporcione el aire necesario para aguantar en dichas profundidades hasta encontrar solución al problema.

Hay a estas alturas alguien del sector turístico que considere, de verdad, que hace falta más promoción en Inglaterra o Alemania para dar a conocer destinos turísticos como Benidorm, Marbella, Torremolinos, Calella, Salou, Islas Baleares o Canarias entre otros muchos de nuestra geografía.

El problema no es que los clientes no vuelvan a estos destinos, es que se compran un apartamento para liberarse del tour operador tradicional y del servicio de los hoteles, prefiriendo las molestias que pueda representar el apartamento libre, no el apartotel que le llevaría a parecida situación que con el hotel, porque no encuentra satisfactoria la relación calidad precio del servicio de aquellos.

Piensa alguno de los empresarios que están proponiendo la regulación de todos los apartamentos turísticos, para que vuelvan a su hotel, los clientes que lo han abandonado, que se puede evitar que esos apartamentos sean ocupados por sus propietarios, familiares y amigos.

El problema no reside en que sean legales, ilegales o alegales, ya que el situarlos en posición de “legalidad” lo único que va a hacer es profesionalizar dicha oferta, convirtiéndola en mayor competencia del hotel, de lo que actualmente representa.

Si pese a la competencia de otros destinos turísticos en el Mediterráneo y el Caribe, el número de clientes sigue aumentando año tras año en nuestro país, no podemos considerar que es el modelo de sol y playa el que falla, por lo tanto, podemos deducir que está ocurriendo alguno de los supuestos siguientes:

  • Falla la relación calidad precio de los hoteles.
  • El cliente potencial no sabe lo que quiere.
  • El empresario hotelero no sabe convencer al cliente potencial.

Admitiendo por una vez, que el cliente pueda tener razón y sabe lo que quiere, que en este caso, y en la mayor parte de nuestros destinos turísticos, es buscar una alternativa a la estancia en un hotel, está claro que es el empresario el que no sabe convencer a sus potenciales clientes de que su relación calidad precio es interesante para ellos, para convencernos de lo difícil que va a ser convencerles, podemos utilizar el ejemplo que nos da F. J. Benito en el mismo análisis:

Como ejemplo: el de un hotel de Alicante que ofrecía este verano vía internet y en pleno agosto dos semanas con media pensión por 850 euros -dos personas-. llamando al establecimiento, en la recepción pedían por el mismo periodo y el mismo régimen, 1.200 euros. Trescientos cincuenta euros de diferencia.”

Debemos suponer que esa oferta vía internet, tendría una comisión a favor de la “agencia virtual” que gestiona la misma, todo un ejemplo de “marketing turístico” al estilo hotelero español, porque ese no es un ejemplo aislado, personalmente he podido comprobar situaciones mucho más aberrantes, tanto en hoteles independientes como en establecimientos de grandes cadenas.

Si pese a las molestias que el apartamento representa para el ama de casa, la más importante “decisora” sobre el destino vacacional de la familia, ésta decide que el apartamento es de mayor interés, parece evidente que el coste de las vacaciones en un hotel, con los actuales servicios del mismo, empieza a no ser de interés para un determinado número de clientes.

Asumiendo que la causa del desvío de determinado número de clientes hacia la fórmula apartamento en destinos turísticos de sol y playa, es una inadecuada relación calidad precio, debemos considerar, si esta falta de adecuación es consecuencia de:

  • Que los precios sean excesivamente altos.
  • Que los servicios no sean los esperados o deseados por los clientes.

En el primer caso, podemos ver que un cierto número de clientes acepta nuestros servicios, mediante ofertas de última hora, que:

  • Si se hacen con un precio rentable, nos podrían señalar que estábamos pretendiendo comercializar nuestro producto a un precio excesivo para el mercado objetivo.
  • Si se hacen con un precio por debajo de costes, nos llevarían a la ruina, a plazo más o menos largo, manteniendo las ofertas, lo que nos podría señalar que no podemos competir en precio.

En el segundo caso, un cierto número de clientes no acepta los servicios actuales con el precio que cobramos, lo que nos lleva a la necesidad de plantearnos la mejora de dichos servicios, probablemente con el consiguiente aumento de costes, ya sean fijos o variables, haciendo preciso analizar la productividad por servicio, y la capacidad de poder garantizar los mínimos de rentabilidad necesaria para la continuidad de la empresa.

Todo ello, nos lleva a la conclusión de necesidades de cambio, en una dirección que casi nadie ha querido seguir hasta el momento, buscando los adecuados niveles de rentabilidad, sin la obsesión enfermiza que hasta el momento existe por los niveles de ocupación, imprescindibles en las formas de comercializar de épocas pasadas, pero absolutamente faltos de operatividad en la comercialización del futuro de nuestro sector.

Aquí, debemos hacer una aclaración de suma importancia, ya que cuando hablamos del sector, no podemos confundir el turístico en toda su amplitud, con el hotelero, dado que las economías de escala no representan lo mismo en una agencia de viajes que en un hotel, por lo que el fenómeno ofertas, influye de muy distinta manera en uno y otro, así, mientras una importante política de ofertas puede representar un alto nivel de negocio para la agencia de viajes, al hotel le podría representar un aumento de los ingresos y al mismo tiempo generar pérdidas en su cuenta de explotación.

Para terminar con este artículo, se me ocurren unas preguntas:

¿Han verificado los porcentajes de ocupación de algunos pocos hoteles, especialmente de cuatro y cinco estrellas, que tienen fama de caros, pero con buen servicio?

¿Han bajado sensiblemente su nivel de ocupación sobre el año anterior?

¿Han realizado las al parecer obligatorias ofertas, para mantener los niveles de ocupación?

Sería interesante comprobarlo.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post está publicado además de en este blog, en el que el autor tiene en Hosteltur con el fin de que quien esté interesado, pueda tener acceso a los comentarios que se pudieran haber publicado en el mismo.

Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles – Capítulo 10

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CAPÍTULO 10

HABLEMOS DE LA ELASTICIDAD DE LA DEMANDA HOTELERA

             Había comenzado este post como comentario en el post: Ocupación Vs Precio Medio, Publicado por fgonzalez el 29 de Marzo de 2010, pero la amplitud que iba tomando el comentario, me hizo pensar en terminar su desarrollo como post, dejando una referencia a este post como comentario en el de Fabián, al llamarme la atención alguno de los comentarios y el estudio “Strategic Pricing in Europeans Hotels 2006 -2009” que considero una importante aportación al conocimiento de nuestra industria, propio de uno de los mejores centros de formación turística a nivel mundial, pero como todos los estudios basados en datos estadísticos, susceptible de adecuación a las muy diferentes circunstancias en que se desenvuelve el turismo.

Quiero suponer que la referencia de #8 fgonzalez en el post a que hago referencia al inicio de este “lo más destacable del informe es la conclusión de inelasticidad de la demanda; algo que parece lógico y justificable, y que sin embargo no se acepta por una mayoría de empresarios.” Está basada en la siguiente frase del estudio: “The results support the view that lodging demand may be inelastic in local European markets, a finding consistent with previous work in the U.S. and Asian markets”.

Es posible que la conclusión anterior nos lleve a engaño, porque se puede admitir la inelasticidad de la demanda a nivel global, pero en cuanto afecta a cada empresa en particular, nos podemos encontrar con altos niveles de elasticidad entre distintos establecimientos.

En cuanto a la pregunta de Fabián en aquel post, ¿Pensáis que una bajada de precios estimula la demanda? La respuesta desde mi punto de vista es NO, la bajada de precios no estimula la demanda, respuesta que como en el caso anterior nos podría llevar a engaño, porque si considero que no la estimula, lo cierto es que si puede desviarla, de un establecimiento a otro, o de un destino turístico a otro, llevándonos a una segunda realidad, de que no estimula la demanda a nivel global, pero si entre distintos establecimientos o destinos.

Es por ello, que estoy de acuerdo con el comentario que en el mismo post realiza #7 CHEMA “en muchas ocasiones el espacio entre la realidad y la teoría de algunos informes es infinita” porque como él dice, hay que embarrarse en la lucha diaria, buscando la rentabilidad, dependiendo de cada situación específica, si esta la vamos a conseguir bajando o subiendo los precios, dependerá de la capacidad de análisis de cada gestor, el hacerlo de una forma u otra, no siendo posible marcar pautas aplicables de carácter universal.

Se habla mucho del REVpar y de Revenue Management, como si esa referencia de nuestros ingresos y la herramienta aplicada para “optimizarla” fuesen la piedra filosofal de la gestión hotelera, cuando esa piedra está formada por una amalgama de SERVICIO (entendido como buen servicio) y la capacidad de análisis del gestor, para encontrar el precio más alto posible que el número de clientes que realmente necesita esté dispuesto a pagar, porque hay una gran equivocación de los gurús y entusiastas del Revenue Management que consideran que esta herramienta puede y debe ayudarles a llenar el hotel a los mejores precios posibles, o como dice Juan Carlos Sanjuan en su post: Yield Management vs Revenue Management, “A mi entender el Yield Management debe de ser la maximización de los ingresos, esto solo se puede conseguir en un 100% a tarifa oficial (también llamada Rack), es decir, la finalidad de la gestión debería o debe de ser conseguir la venta del 100% de las habitaciones a su tarifa superior. UTOPIA, ya lo se…”.

Porque el problema, no es que sea una UTOPIA, sino que es un objetivo imposible en un mercado con exceso de oferta, en el que LLENAR no puede ser un objetivo en sí mismo, por lo que debiéramos pensar en dar paso al verdadero objetivo de un gestor hotelero, que no es tampoco una rentabilidad determinada, si no el poder GARANTIZAR la rentabilidad mínima necesaria para lograr los objetivos empresariales, dejando posibilidades de aumentar ésta sin detrimento de los niveles de calidad que pueden permitir esa garantía.

Hace muchos años que una gran empresaria hotelera estadounidense, decía que “el hotel que lograba más de un setenta y cinco por ciento de ocupación, tenía un problema de tarifas” y tenía razón, porque alcanzar esos niveles de ocupación significa:

  1. Que está cobrando precios por debajo de lo que el mercado estaría dispuesto a pagar.
  2. Que llena el establecimiento demasiados días.
  3. Que en los días que llena, deja de prestar el servicio más importante que un establecimiento ofrece a sus clientes, disponer de una habitación.
  4. Que obliga a los clientes a los que no puede acoger, a conocer un nuevo establecimiento con riesgo de que puedan sentirse a gusto con el servicio recibido, lo que entraña el riesgo de perderles.

¿Significa lo señalado anteriormente que no debe aspirarse a ocupar el hotel al 100%? En ningún caso, pero el logro de ese objetivo de forma frecuente, debe hacernos ver que el mercado puede aceptar razonables incrementos del precio, que mantengan nuestra rentabilidad con menor ocupación, como mínimo en los mismos niveles que tiene cuando lo llena, dejando plazas libres para seguir aumentando nuestro nivel de rentabilidad.

Cuando en la industria hotelera se habla de REVpar, debemos tener en consideración que es un baremo de muy fácil manipulación, cuando se lo utiliza en su significado más elástico, pudiendo mejorar el “Revenue per available room” o “ingreso por habitación disponible” por el simple procedimiento de declarar unas habitaciones fuera de servicio por mantenimiento, o cerrando más o menos plantas en baja temporada, lo que cambiaría mucho el significado estadístico de la referencia REVpar, salvo que pudiéramos alcanzar el acuerdo universal de que el REVpar hiciese referencia a todas las habitaciones existentes, fuese cual fuese el estado operativo de las mismas.

En este sentido en los inicios de los años setenta cuando todavía no se conocía en España el término REVpar, en los establecimientos que dirigía, conocíamos “los ingresos por habitación disponible”, “Los ingresos por habitación ocupada”, “los ingresos por plaza disponible”, “los ingresos por cliente alojado”, tanto en términos globales, como en su relación con cupos por nacionalidades, operadores turísticos o clientes directos, y diferenciando los ingresos puros de los clientes residentes, y la repercusión que sobre habitaciones y clientes residentes, representaban los ingresos derivados de los clientes de paso.

El conocimiento que por la metodología anterior teníamos del mercado en que estábamos situados, nos permitía situarnos en muy diferentes escenarios de gestión, que nos permitiesen garantizar la rentabilidad deseada, situación que se ha podido optimizar al unir aquel conocimiento con el uso de las tablas de opciones múltiples, que desde hace quince o veinte años nos permiten las potentes hojas de cálculo de las que cualquier usuario dispone en la actualidad.

Y como dice #10 CHEMA en comentario al post de Fabián que origina este post “Una política general basada en la bajada de precios como único recurso no es la solución, de eso estoy más que convencido” y yo también lo estoy, ¿Podremos convencer a los demás?

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

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Introducción a la Comercialización Hotelera. Ideas básicas para comercializar hoteles.- Capítulo 9

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CAPÍTULO 9

PUNTOS FUERTES DE LA DIFERENCIACIÓN

Escrito por primera vez el 21 de agosto de 2004

En el capítulo anterior Diferenciación frente a estandarización, hacíamos hincapié en la importancia de la diferenciación para lograr el éxito comercial con un establecimiento hotelero.

En este nuevo artículo vamos a tratar de averiguar los puntos fuertes que representan esa diferenciación y el por qué de los mismos.

Consideramos como punto fuerte todo aquello que ayuda a conseguir los objetivos propuestos por la empresa, en contraposición con punto débil, como todas aquellas cosas que dificultarán el logro de dichos objetivos.

Para comprender mejor el concepto, vamos a poner un ejemplo de cada uno de ellos.

PUNTO FUERTE de un hotel turístico en población de la costa mediterránea, podría ser la situación en primera línea de playa, disponer de garaje, facilidad de acceso, entorno seguro, buena iluminación.

PUNTO DÉBIL de un hotel turístico en la misma población del anterior, podría ser su situación en el extrarradio de la población más alejado de la playa, haciendo que esa debilidad se agravase con mayores problemas, como lejanía, dificultades de acceso, dificultades de aparcamiento, inseguridad del entorno, viales faltos de iluminación, etc.

Una vez explicado el concepto, vamos a tratar de averiguar qué puntos fuertes aportaría a un hotel la diferenciación con respecto a los establecimientos en concurrencia, aportando posibilidades de diferenciación sobre situaciones posibles, que puedan ser aumentadas o reducidas en el análisis de cada situación particular.

Si tenemos un establecimiento hotelero con similares niveles de servicio que la competencia, solamente podremos convencer al cliente en base a un precio más económico, por lo que podríamos considerar que un servicio estandarizado semejante al del resto de establecimientos en concurrencia se convertiría en un punto débil de nuestra explotación.

Otro principio que debemos tener en consideración es que los términos de fortaleza o debilidad, no tienen sentido, sino se analizan dentro de las circuns-tancias propias de cada establecimiento en comparación con los demás de su entorno, así lo que puede ser fortaleza para un establecimiento, podría llegar a convertirse en debilidad para otro.

Por tanto si analizada la competencia:

La mayoría de los establecimientos ofrecen facilidades, servicios especiales y descuentos para niños

Punto fuerte a considerar: crear barreras de entrada a los niños, eliminando posibles descuentos y facilidades para los mismos.

Resultado: Sabemos que perdemos los clientes que forman grupos familiares, pero eliminando las molestias que pueden generar los menores, ganamos cuota de mercado entre los adultos, en muchos casos con mayor poder adquisitivo, que buscan un entorno tranquilo y de descanso.

En los establecimientos de la zona no se ofrecen facilidades, servicios especiales y descuentos para niños

Punto fuerte a considerar: Oferta de tales facilidades y descuentos.

Resultado: Sabemos que podemos perder un cierto número de clientes a los que puedan molestar las incontrolables actuaciones de los menores, pero ganamos el contingente de clientes formados por los grupos familiares con niños.

La mayoría de los establecimientos dan servicio de buffet libre 

Punto fuerte a considerar: Servicio tradicional con Maître d’Hotel que tome la comanda y camareros en servicio al cliente. 

Resultado: Dado que el servicio de buffet no nos serviría para diferenciarnos, salvo que el buffet fuese de mucha mayor calidad y variedad, lo que probablemente redundaría en un encarecimiento del servicio, en cifra mayor a la que pudiera representar un servicio tradicional de menú o a la carta, con toma de comandas.

La mayoría de los establecimientos ofertan solamente servicio de media pensión que incluye además del alojamiento, desayuno y la cena

Punto fuerte a considerar: Oferta más variada con, solo alojamiento, alojamiento y desayuno, media pensión y pensión completa.

Resultado: Podemos llegar a aquellos clientes de costumbres más tradicionales que normalmente hacen las tres comidas principales (desayuno, almuerzo y cena). 

Muchos establecimientos dan opción a ampliar el régimen reservado, pudiendo tener un almuerzo o cena con un suplemento de 5,00 ó 6,00 € 

Punto fuerte a considerar: Amplia gama de oferta en servicios de restauración con diversos restaurantes y relación calidad precio interesante.

Resultado: Podemos llegar a muchos más grupos de clientes objetivo.

NOTA ESPECIAL: Ese tipo de oferta, en muchos casos, puede convertirse en PUNTO DEBIL:

  • Si se pretende atraer a una clientela rentable, porque solo incidirá sobre el que busque precios económicos, eliminando a todo cliente que busque algo más que precio, por cuanto automáticamente crea la imagen de servicios de escasa calidad.
  • Si se busca rentabilidad, dado que por escasa que sea la calidad de producto y servicio, se pierde dinero, por cuanto el gasto variable correspondiente a los costes de primeras materias, reposición de materiales, productos de limpieza, lavandería, consumos energéticos y mano de obra en comedor y cocina serán sin duda superiores a los 5 ó 6 € que se cobran al cliente.

Los establecimientos de la zona trabajan con un servicio estandarizado y diversidad de tarifas para clientes que reciben los mismos servicios

Punto fuerte a considerar: Oferta de amplia gama de tarifas con servicios diferenciados para cada una de ellas.

Resultado: El cliente pueda elegir aquella tarifa que se adapte a su capacidad de gasto, sin lesionar su sentido de autoestima, pudiendo permitir el cambio de tarifa o régimen una vez en el establecimiento, mediante el pago del suplemento que pueda existir como diferencia entre las diferentes tarifas.

Este tipo de oferta permite atraer al cliente que ante la inseguridad de satisfacción, busca el hotel barato, y ve que puede obtener otros servicios, si verifica que la bondad de los mismos justifica su aumento de coste.

Los establecimientos de la zona tienen una nacionalidad de clientes dominante 

Punto fuerte a considerar: Amplia diversificación de la clientela por nacionalidades con dominio de la clientela española.

Resultado: El cliente pueda sentirse en un ambiente propio del país que visita, normalmente apreciado por los clientes de mayor poder adquisitivo y que, en cualquier caso, no crea la situación de rechazo que una clientela dominante de otras nacionalidades provoca en algunos clientes.

Los establecimientos de la zona tienen un servicio de animación dirigido especialmente al cliente de naciónalidad dominante, en algunos casos, con colaboración de los guías propios del operador dominante

Punto fuerte a considerar: Servicio de animación altamente diversificado con actividades deportivas por la mañana, juegos en la tarde, y espectáculos y concursos en la noche, realizados con personal propio.

Resultado: Al evitar que los guías que puedan colaborar en las actividades tiendan a enfocar éstas hacia sus clientes, en detrimento de los de otras nacionalidades o agencias, se puede llegar a conseguir una mayor integración de todos los clientes en dichas actividades.

Los establecimientos de la zona tienen escasa diversificación de servicios 

Punto fuerte a considerar: Oferta de amplia gama de servicios, con no menos de tres restaurantes (comedor hotel, comedor típico, bar/cafetería/pizzería) que además de atender al cliente del hotel estén abiertos al exterior.

Resultado: La diferenciación de los servicios de acuerdo con las diferentes tarifas, permite atraer mayor diversificación de clientes, que si ven que el establecimiento es aceptado por el cliente externo al mismo, se fideliza en mayor medida al uso de éste.

En la zona hay un movimiento importante de clientela que viaja en autocar, sin que los hoteles oferten aparcamiento para estos vehículos 

Punto fuerte a considerar: Oferta de garaje con plazas de aparcamiento para autocares, en proporción al número de éstos que pueda acoger en una sola jornada, con posibilidad de habilitar un mostrador de recepción para estos clientes en la misma zona de aparcamiento en proximidad de la consigna del establecimiento.

Resultado: La atención a estos clientes en el momento de llegada, recogiendo sus equipajes dentro de las instalaciones del establecimiento con altos niveles de seguridad, y a cubierto de las inclemencias del tiempo (frío, calor o lluvia), permitiendo pernoctar al autocar en su garaje, que hace innecesario que el conductor del mismo deba desplazarse a alejadas zonas de aparcamiento de autocares, puede hacer interesante un sobreprecio razonable por cada cliente alojado. Por otro lado, el mostrador de recepción específico para estos grupos, que solo deberá estar atendido en el momento de llegada de los mismos, facilita tanto su atención, como la del resto de clientes individuales.

Algunos establecimientos de la zona ofertan servicios complementarios como piscina climatizada, wellness center, gimnasios, etc. con escasa atención o atendidos por empresas externas 

Punto fuerte a considerar: Amplia oferta de servicios y horarios con atención directa del establecimiento.

Resultado: Se pueden incluir diferentes actividades y servicios programables en estas instalaciones, dentro de las diferentes tarifas, por medio de la creación de forfaits, que permitan fuertes sinergias entre los servicios del hotel y las ofertas complementarias.

Muchos establecimientos de la zona disponen de página web y/o aparecen en diferentes webs de agencias o intermediarios por Internet, con diferentes precios entre unos y otros intermediarios, y normalmente, más bajos que los que se ofertan en el hotel

Punto fuerte a considerar: Contratación condicionada a ofrecer al público los mismos precios que oferta el hotel de forma directa, para las distintas tarifas, salvo en los casos de ofertas de forfaits de tour operadores en el que se incluyen además de los servicios del hotel, vuelos, transfers, y otros servicios complementarios como seguros, etc.

Resultado: El cliente no se sentirá en momento alguno engañado al verificar que otros clientes pagan precios menores a los suyos, ganando su confianza y posible fidelidad.

Gran número de establecimientos hoteleros tienen su página web con información y ofertas desfasadas 

Punto fuerte a considerar: Mantenimiento y puesta al día continuos, impidiendo el desfase de las informaciones y ofertas.

Resultado: El cliente dispone en todo momento de las ofertas en vigor, sin perderse en aquellas que ya han sobrepasado las fechas de vigencia.

Nuestro establecimiento en zona turística de playa, esta lejos de ésta, lo que convierte su ubicación en un punto débil del establecimiento

Punto fuerte a considerar: Superar la distancia a la playa con la oferta de mayores facilidades a los clientes, incluido un servicio permanente durante las horas de playa de transfer gratuito entre el hotel y ésta, junto a otros servicios complementarios que pudieran facilitarse caso de poder disponer de mayores superficies para la construcción del hotel.

Resultado: El cliente encuentra sobradamente compensadas las molestias que pudiera representar la distancia a la playa, con posibilidad de mejorar la imagen que el mismo puede hacerse del establecimiento.

Cada establecimiento dependiendo de su ubicación y de las condiciones de los de la competencia, podrá encontrar innumerables formas de situarse en posición de ventaja, sobre las circunstancias que les sean propias, compensando sus puntos débiles, a base de adecuar la oferta de sus servicios a las expectativas reales de la clientela.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

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