Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. TRES

Creación de nuevas fórmulas que permitan corregir las desviaciones presupuestarias

            En este post vamos a complementar las fórmulas que sobre el punto muerto habíamos visto en Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DOS, dando respuesta a los interrogantes que se desprendían de la necesidad de buscar un punto de equilibrio entre la necesidad de creación de los puntos de rentabilidad que pudieran corresponder a cada una de las múltiples variables que se desprendían de las estrategias de gestión que pudieran ponerse en juego, y las posibilidades de interpretar los resultados que pudieran derivarse de las mismas, aceptando la creación de una rentabilidad media que me permitiese garantizar con la mayor fiabilidad posible los resultados deseados en cada temporada, para considerar la apertura o cierre del establecimiento, dando lugar a la creación de nuevas fórmulas que me permitiesen hacer frente a las desviaciones que, sobre las previsiones presupuestarias, pudieran darse a lo largo del ejercicio económico, así como al desarrollo de tablas de opciones múltiples, que permitan elegir las mejores opciones para el logro de los objetivos de la empresa.

La necesidad de la creación de esas nuevas fórmulas me venía dada por la posibilidad de que a lo largo del ejercicio económico, se pudieran producir desviaciones sobre la previsión presupuestaria, pudiendo encontrarme con la necesidad de corregir una desviación negativa generada por menores ventas, lo que me ofrecía la idea de que debía compensar esas menores ventas, con la búsqueda de una cifra de ventas semejante en otro momento, lo que significaría que solo podría lograrlo en las mismas circunstancias en que se hubiese generado la disminución de las ventas, reduciendo de forma considerable mis posibilidades de lograrlo, por lo que necesitaba valorar con la mayor exactitud posible como había influido esa disminución de ventas en mi cuenta de resultados.

Poder saber cómo había afectado a los resultados del ejercicio la pérdida en ventas (Pv), me venía dada por el hecho de que esa perdida en ventas no representaba una pérdida en su totalidad, dando lugar a un gasto fijo no absorbido (Gfp), que se debía a una disminución de la demanda de determinados servicios, cada uno de los cuales, representaba un menor coste en el volumen de gasto variable presupuestado y no efectuado (Gvpv), para saber cuál habría sido la cifra del gasto variable correspondiente a la pérdida en ventas, dando paso a las siguientes fórmulas:

Gfp = Pv – Gvpv

Que leemos “Gasto Fijo no Absorbido (Gfp) igual a la Pérdida en Ventas (Pv) menos el Gasto Variable Presupuestado y no Efectuado (Gvpv)”, encontrándome en ese momento con el problema de que no conocía la cifra correspondiente a esa última cifra, para buscar la cual, disponía de la pérdida en ventas (Pv), del gasto variable (Gv) que correspondía a la misma y de la Unidad de Venta (V) a la que correspondiese ese gasto variable, dando lugar a la fórmula:

Gvpv = (Pv x Gv) / V 

Que leemos “Gasto Variable Presupuestado y no Efectuado (Gvpv) igual a la Pérdida en Ventas (Pv) multiplicado por el Gasto Variable (Gv) y dividido por la Unidad de Venta (V)”, que me permitía conocer el Gasto Fijo no Absorbido (Gfp) que tenía que recuperar en cualquier otro momento y con cualquier otro tipo de servicio, para conseguir el resultado que se había previsto al realizar el presupuesto del ejercicio económico, dando paso a la necesidad de calcular en que periodos sería más fácil influir para lograr recuperar la pérdida que se hubiera podido originar por la reducción de las ventas previstas.

            Vistos los momentos y servicios con mayor elasticidad para permitir la recuperación del objetivo deseado, sería preciso buscar el punto muerto que pudiera corresponder a la cantidad a recuperar, dándome una cifra de negocio que tendría que sumar a la anteriormente presupuestada para el periodo y/o servicio sobre el que pretendiese influir, lo que me permitía hacerlo en condiciones totalmente diferentes a aquellas en que había aparecido el desfase, y poder buscar el momento más favorable para lograrlo a lo largo del tiempo que quedase del ejercicio económico.

            La visión que se desprendía de lo hasta el momento señalado en este post, me hizo afianzar una idea, que iba en contra de todo lo que me habían enseñado anteriormente en lo referente a la gestión hotelera y sobre marketing, dándome cuenta de que para poder corregir posibles desviaciones negativas, necesitaba donde poder hacerlo, es decir, debería disponer de habitaciones o servicios que poder poner en el mercado, cosa que no podría realizar si el hotel y sus servicios, estuviesen a lo largo de la mayor parte del ejercicio económico en plena ocupación, así que en lugar del axioma que me habían enseñado de “habitación vacía, habitación perdida”, acuñé para mi uso el de “habitación vacía, habitación con la que se podrá llegar a ganar dinero, si con ella llena se está perdiendo, o no se gana lo suficiente”, dando paso a la que desde entonces fue la piedra angular de lo que he considerado como modelo de GESTIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA A LA RENTABILIDAD, bajo la premisa de garantizar la rentabilidad necesaria o deseada, con la menor ocupación posible, de forma que pudiera disponer, en esa estrategia, de la flexibilidad necesaria para poder hacer todo tipo de correcciones, sobre las posibles desviaciones que pudieran originarse entre los objetivos proyectados en los presupuestos y la realidad de los resultados.

            Las ideas que iban surgiendo, como consecuencia de los análisis a los que se hace referencia, me obligaron a profundizar en el estudio y puesta en práctica de técnicas diseñadas para otras actividades, alguna de las cuales ya estaba utilizando, como el PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) diseñado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de La Marina de Guerra de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris, y que ha sido posteriormente integrado en la evaluación de gran número de proyectos de todo tipo, que en unión con ideas basadas en el CPM (Critical Path Method) y CPPM (Critical Path Proyect Management) y JIT (Just in Time), con cuya ayuda empecé a realizar una gestión basada en múltiples objetivos que quedasen interrelacionados, creando sinergias que potenciasen el logro del objetivo final, mediante la aportación de los porcentajes de negocio (resultado) asignado a cada uno de ellos, y que dependían de la relación existente entre el gasto variable y el precio de venta de cada producto (unidad de venta) puestos en el mercado, permitiéndome jugar con el precio de forma transparente, decidiendo que tarifas pudieran ser aceptadas por el mercado, con alto nivel de diferenciación sobre las aplicadas por la competencia, haciéndolo al contrario que ésta, buscando los “target” que con menor ocupación me garantizasen el resultado final, como suma de todos los resultados parciales, modelo de gestión que denominé en los primeros años setenta como Gestión de Resultados, jugando al contrario de las estrategias que pocos años después, bajo el nombre de Revenue Management (Gestión de Ingresos) se traslado a la industria hotelera, copiando lo que se planifico para aumentar la ocupación de asientos en la aviación civil.

            Aquellos que puedan estar interesados en profundizar en esta materia, pueden encontrarla con un enfoque quizá algo más didáctico en el Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros, que publiqué en esta Comunidad entre el 18 de diciembre de 2010 y el 4 de enero de 2011:

1. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros – Introducción
2. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros – Teoría para la utilización del punto muerto en hostelería
3. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Estándares y características de oferta y demanda
4. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Los Gastos
5. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Gestión de Ventas
6. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Segmentación de Mercados
7. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Periodificación de la Oferta
8. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Variaciones derivadas de la periodificación
9. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Desviaciones presupuestarias

Como ya hemos señalado anteriormente, la gran cantidad de variables que pueden integrarse en la estrategia de gestión de una empresa hotelera, en cuanto se trate de unidades o productos puestos en venta, diferenciación de tarifas y medios puestos en juego, sea en la consideración de sus instalaciones, como en la de los gastos fijos y variables a tener en consideración para poner en el mercado esos productos, haría prácticamente imposible calcular mediante las fórmulas anteriormente señaladas, todos los valores que pudieran corresponderles, por lo que hace falta que el gestor una al conocimiento de esos medios de cálculo, un mínimo de experiencia que le permita admitir medias razonables de grupos de variables, que le permitan reducir a un número manejable los cálculos a considerar, teniendo en cuenta el factor más importante de la gestión presupuestaria, ya que dado que el presupuesto es una estimación de los ingresos y gastos previstos para un ejercicio económico, llevan implícito en esa estimación, que los presupuestos pueden no ser cumplidos, por lo que no son tanto un objetivo en si mismos, como una herramienta de control, que nos permita saber si la realidad empresarial a lo largo del ejercicio económico, está en concordancia con las estimaciones realizadas para cumplir con los objetivos de la empresa.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. CUATRO vamos a considerar la Creación de tablas de opciones múltiples para facilitar una gestión estratégica.

Este post esta publicado también en Hosteltur, Directores de Hotel e Invat.tur

Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DOS

¿Puede garantizarse la rentabilidad de una empresa con la fórmula del punto muerto?

            En este post pretendemos complementar la visión que sobre los problemas de rentabilidad de la empresa turística hemos desarrollado en Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. UNO, tratando sobre las fórmulas que puedan ayudarnos a garantizar la rentabilidad de una empresa turística, tanto en situaciones de crisis como la actual, como en los momentos de vacas gordas, adquiriendo conocimientos sobre la mejor forma de aprovechar las siempre existentes oportunidades que pueden aparecer en cualquier circunstancia por adversa que pueda parecer la misma.

Pretender que los problemas del turismo son consecuencia de la crisis actual, es negar la realidad, ya que esos problemas son muy anteriores a la segunda mitad de la primera década del siglo XXI, para poder señalar su inicio en la década de los años setenta del pasado siglo con la primera gran crisis del petróleo, que afecto al turismo de toda Europa, y de manera muy importante al de nuestro país, continuando con altibajos más o menos importantes a lo largo de los años ochenta y noventa y en los primeros años de este siglo, hechos que, por mucho que queramos olvidar, pueden constatar la mayoría de los empresarios turísticos con los históricos de sus empresas puestos al día, simplemente trasladando esos históricos a una hoja de cálculo en la que obtener los valores indexados al año 2011, en la que, la mayor parte de ellos, podrán verificar unas curvas descendentes a lo largo de esos históricos, escondidas detrás de los pequeños aumentos de ingresos que en algunos casos han ido teniendo como consecuencia de las variaciones debidas a la inflación.

Desgraciadamente la mayoría tenemos una gran capacidad de engañarnos a nosotros mismos, queriendo admitir como verdades lo que no constituyen más que actos voluntariosos de nuestras mentes, para admitir como real lo que no es más que un deseo de que pueda existir esa realidad.

Para garantizar la rentabilidad de una empresa, ésta debe tener objetivos viables, basados en profundos análisis del mercado en que la misma debe desarrollar su actividad, y una gran capacidad de organización y control de las actividades que deben garantizar los objetivos de la empresa, para lo que debe disponer de herramientas adecuadas para poder analizar cuantos escenarios puedan ser necesarios, para el logro de esa garantía.

Cuando inicie mis actividades de gestión, uniendo a un amplio bagaje práctico, en prácticamente todos los departamentos de un hotel, tanto en “front como back office”, un importante conocimiento teórico de lo que podía ser necesario para poner en valor todos los años de estudio y trabajo práctico, unido a tres años de dedicación a la formación, mi primer estudio de viabilidad, y la estrategia definida para la puesta en marcha del primer hotel que pase a dirigir, fueron todo un éxito, dando lugar a lo largo de los tres años que estuve al frente del mismo, a beneficios de explotación desde el primer ejercicio económico, que duró solamente seis meses, ya que se abrió aquel establecimiento un día 7 de julio, siendo los resultados de los tres ejercicios que estuve al frente del mismo bastante mejores de lo previsto en el estudio de viabilidad inicial, y superando año tras año las previsiones presupuestarias de cada uno de los ejercicios económicos.

Sin embargo, en la siguiente empresa, una pequeña cadena hotelera, pese a mejorar sensiblemente los resultados de la misma, pude darme cuenta de que si bien el trabajo teórico que me permitía definir las estrategias que mejoraban sus resultados, dejaba cabos sueltos, al no tener claramente definidos los objetivos que quería alcanzar en cada establecimiento y área de negocio de los mismos, por lo que al utilizar, en un primer momento, lo que había aprendido en el peritaje mercantil y luego en los estudios de economía, sobre el punto muerto, que me permitiese poder buscar un posicionamiento en el mercado que garantizase éste, y una razonable mejora del mismo como beneficio, sin llegar a convertir ese beneficio en claro objetivo de la gestión, me hacía sentir que faltaba algo en la ecuación, para poder optimizar la gestión de los hoteles que dirigía en aquel momento, buscando la forma de ampliar la fórmula del punto muerto (Pm), que me habían enseñado a manejar, y que era igual a los gastos fijos (Gf), divididos por uno menos el gasto variable (Gv) partido por el precio de venta (Pv), que escribía (Pm = Gf / 1 – Gv/Pv), representando el número uno, a una unidad de venta.

El éxito que había obtenido en mi primera gestión, no me había permitido ver la pobreza de tal fórmula, por mucho que pudiera ser defendida por la teoría económica, ya que, como señalo en el párrafo anterior, fue la complejidad de la gestión de más de un establecimiento, con diferentes características en cada uno de ellos, lo que me obligó a ampliar mi capacidad de visión, de lo que aquella fórmula me ofrecía, partiendo de un principio básico para mi forma de sentir la gestión, y era el pensamiento de que el punto muerto no me servía, yo no iba a dirigir una empresa para que no perdiese dinero, situación a la que nos conducía el punto muerto, mi pensamiento era que yo no trabajaba para no perder, mi trabajo como gestor tenía que estar enfocado a ganar, es decir a garantizar la rentabilidad de los establecimientos que dirigía, lo que me hizo pensar en que a los gastos fijos de explotación, debía sumarle los gastos financieros, intereses de los créditos, e incluso sus amortizaciones, así como las amortizaciones técnicas y el beneficio que deseaba obtener, convirtiendo el beneficio a los efectos de mis cálculos, en el primer y más importante “gasto fijo” de lo que en adelante iba a ser mi modelo de gestión.

El que los beneficios no sean un gasto fiscal, sino simples generadores del mismo, al provocar la necesidad de un pago a la hacienda pública en base a su cuantía, no era razón para que a nivel interno de la empresa, no pudiese incluirlos como gasto fijo que me permitiese poder garantizar el objetivo de rentabilidad de la empresa, al ser éstos la compensación que debía ofrecer al capital invertido y riesgo asumido, haciéndome ampliar la fórmula que conocía, para convertirla en punto muerto (Pm) igual a los gastos fijos (Gf) más los intereses (I) y amortizaciones de los créditos vivos (Ac) en el ejercicio económico, más las amortizaciones técnicas (At), más el beneficio deseado (B), dividido por uno menos el gasto variable (Gv)partido por el precio de venta (Pv)

Pm = (Gf + I + Ac + At + B) / 1 – Gv/Pv

pasando a utilizar esta fórmula como más apropiada, al tipo de gestión que pretendía realizar, y que en cuanto empecé a utilizarla, ante la diversidad de situaciones que tenía en los hoteles que estaba dirigiendo en aquel momento, me di cuenta de que no daba soporte a todos los cálculos que necesitaba realizar para optimizar la gestión de los mismos, al encontrarme con las siguientes circunstancias:

1. Dos de los hoteles estaban abiertos todo el año estando ubicados en zonas turísticas de sol y playa con temporadas y niveles de ocupación muy diferentes, con posibilidad de cierres por temporada, cuyos resultados debieran ser previamente calculados, antes de tomar decisiones sobre los mismos.
2. Otro establecimiento estaba ubicado en una zona interior de montaña, abriendo solamente en la temporada de verano y la temporada de esquí.
3. Al mismo tiempo se estaba estudiando la incorporación de otros establecimientos sobre los que tenía que realizar los estudios de viabilidad.

La situación descrita en los puntos anteriores, me obligo a pensar en la necesidad de diferenciar los gastos fijos (Gf) en gastos fijos de estructura (Gff) al no conocer un acrónimo para lo que definía como gasto fijo de estructura, cree para mi uso el Gff de (gasto fijo fijo) que correspondería a todo el ejercicio económico, con independencia de que el establecimiento estuviese abierto o cerrado, y gastos fijos de explotación (Gfv) acrónimo que correspondería a (gasto fijo variable) para referenciarlo a un gasto que siendo fijo, solo afectaría a la temporada de apertura del establecimiento a la que pudiera corresponder en el caso de haber más de una, siendo un gasto que podría tener distinto valor de una temporada a otra, e incluso dentro de cada una de ellas, afectando de forma diferente a distintos periodos de la misma, lo que dificultaba considerablemente los cálculos a realizar, llevándome a la necesidad de crear diferentes puntos muertos para cada periodo de una temporada, lo que hacía necesario buscar un punto de equilibrio entre la necesidad de creación de esos puntos muertos, y las posibilidades de interpretar los resultados que pudieran derivarse de los mismos, aceptando la creación de un punto muerto medio, que según tipología de establecimiento, me permitiese garantizar con la mayor fiabilidad posible los resultados deseados en cada temporada, para considerar la apertura o cierre del establecimiento, pasando la fórmula anterior a quedar en

Pm = (Gff + Gfv + I + Ac + At + B) / 1 – Gv/Pv

que si en un primer momento parecía dar respuesta a mis inquietudes, me llevo a encontrar un nuevo problema, como repartir entre las diferentes temporadas, los gastos fijos de estructura, ya que los de explotación no representaban problema alguno, al ser propios de cada temporada a analizar.

La primera idea, que me parecía muy razonable, me llevó a la conclusión de dividir esos gastos entre los días de apertura considerados, multiplicando el resultado por los días de apertura de cada temporada, encontrándome con el problema de que al hacerlo así, en uno de los establecimientos, el resultado de una de las temporadas consideradas resultaba negativo, lo que en principio me llevaba a la conclusión de que no merecía la pena abrir esa temporada, sin embargo había algo que no me parecía concluyente, y que había necesidad de profundizar más en los cálculos, pudiendo comprobar que las cosas no eran tan sencillas como parecían y que lo que parecía de sentido común, no lo era tanto.

La situación descrita en el párrafo anterior, me impulso a verificar otras posibilidades, entre ellas, el asignar todos los gastos fijos de estructura a la temporada más larga que se había previsto, que por otra parte era la que incluía la temporada alta, dejando al resto del año que se había previsto abrir, con solo los gastos de explotación que pudiera corresponderle, e incluso a asignar todo el gasto fijo de estructura solamente al periodo de la temporada alta, dándome esos análisis los siguientes resultados:

1. Los resultados de las temporadas, más larga en un caso y la alta en el otro, se reducían en la cifra de los gastos fijos de estructura que hubiesen correspondido a otros periodos de apertura.
2. Las otras temporadas al no verse afectadas con los gastos fijos de estructura, pasaban a ofrecer unos resultados positivos que compensaban la reducción del resultado que se había producido en las temporadas a las que se había cargado el total de aquellos gastos.
3. Permitió detectar la posibilidad de abrir otros periodos que, al no soportar los gastos fijos de estructura que hubieran podido corresponderles y adecuar los gastos fijos de explotación a las previsiones de ocupación, permitían detectar beneficios en los mismos, que mejoraban el resultado final.

Podríamos pensar que con estas fórmulas quedaban resueltas todas las necesidades de análisis que pudieran presentársele al gestor, pudiendo comprobar de forma casi inmediata que esto no era así, ya que aparecían nuevas nubes de tormenta en mi horizonte de gestión, al darme cuenta de que cada establecimiento tenía diferentes unidades de venta, con diferente gasto variable para cada una de ellas, y sobre todo con diferente precio de venta según unidad de venta y temporada, lo que multiplicaba en gran manera la necesidad de profundizar en el análisis.

Como me ocurrió cuando empezaba a analizar el punto muerto, tuve que aceptar la necesidad de buscar un punto de equilibrio entre la necesidad de creación de los puntos de rentabilidad que pudieran corresponder a cada una de las múltiples variantes, y las posibilidades de interpretar los resultados que pudieran derivarse de las mismas aceptando, una vez más, la creación de una rentabilidad media que me permitiese garantizar con la mayor fiabilidad posible los resultados deseados en cada temporada, para considerar la apertura o cierre del establecimiento, dando lugar a la creación de las que denominé tablas de opciones múltiples y nuevas fórmulas que me permitiesen hacer frente a las desviaciones que, sobre las previsiones presupuestarias, pudieran darse a lo largo del ejercicio económico.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. TRES vamos a considerar la Creación de nuevas fórmulas que permitan corregir las desviaciones.

Este post esta publicado en Hosteltur

Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. UNO

¿A que se deben los problemas de rentabilidad de la industria turística?

            En este post vamos a tratar de analizar porque a determinados empresas turísticas les resulta tan difícil poder garantizar los niveles de rentabilidad que tuvieron en otros tiempos, intentando mirar con más perspectiva que la que pueda derivarse de la visión cortoplacista de una crisis vista como problema, sin dar opción al análisis de las oportunidades que se han podido tener para evitarla o que pudieran derivarse de la misma.

La propuesta del VIII Foro Turístico Hosteltur ha sido la RENTABILIDAD en el sector turístico, que parece ser la asignatura pendiente del mismo, en un país que ha venido ocupando primeros puestos en el ranking del turismo mundial durante muchos años.

¿Como encajar que a uno de los mejores alumnos de la clase, le quede pendiente la asignatura más importante del curso?

Dado que mi experiencia ha sido siempre en el sector hotelero, voy a tratar el tema de la rentabilidad en el mismo, aunque muchas de las ideas que pueda plasmar en este post, puedan ser útiles en cualquier tipo de empresa.

El turismo que ha sido la actividad empresarial que ha sacado a España de su situación de país de emigrantes a lo largo de los tiempos, hasta bien entrados los años setenta del pasado Siglo XX, ha sido tan rentable durante la segunda mitad del mismo, que a muy pocos les ha preocupado aprender a gestionarlo, pese a los muchos avisos que han ido recibiendo a lo largo de las intermitentes crisis, que han ido dejando nuestra geografía salpicada de empresas hoteleras, agencias de viajes, compañías aéreas e incluso de inmobiliarias, en suspensión de pagos, cuando no en la más absoluta quiebra, al haberse embarcado en el sector turístico, sin otro conocimiento del mismo que la idea de que era muy rentable, sin que ésta estuviese respaldada por estudios de viabilidad adecuados a la realidad existente en el momento en que se embarcaban en dicho sector, que si había sido muy rentable en el pasado, podía encontrarse en una fase de su desarrollo, con una rentabilidad en franco proceso decreciente, cuando no sin prácticas posibilidades de ofrecer rentabilidad alguna a empresas que no desarrollasen una oferta altamente diferenciada y especializada, en destinos no contaminados por prácticas cortoplacistas de empresas sin visión de futuro de las inversiones que realizan en un afán de crecimiento, que ha ido generando figuras empresariales de “gigantes con pies de barro”.

El turismo en todas sus vertientes, se ha enfocado a masas que pudieran llenar las plazas hoteleras, de apartoteles, apartamentos turísticos, campings, y una extraordinaria oferta de plazas extra hoteleras en multitud de urbanizaciones a lo largo y ancho de un país que ocupa uno de los primeros puestos del mundo desarrollado en viviendas en propiedad, solamente superado por algunos países procedentes del antiguo bloque de la Europa del Este, y que sobre todo, cuenta con uno de los parques más altos en segundas e incluso terceras viviendas que compiten con el mercado turístico, en unos casos mediante el alquiler alegal, por no utilizar el término ilegal, al encontrarse consentido aunque no tenga los requisitos establecidos para su legalización, viviendas que en muchos casos se ceden o intercambian entre familiares y amigos, reduciendo la demanda de éstos hacia la oferta turística hotelera y extra hotelera legalizadas, afectando gravemente a la rentabilidad de las mismas.

Debemos partir de lo señalado en el párrafo anterior, en todo trabajo que nos lleve a intentar garantizar la rentabilidad de una empresa turística, por la multiplicidad de interacciones que pueden aparecer en el análisis de las circunstancias en las que se desarrolle la actividad de cada una de ellas, siendo necesario tener en cuenta todas las circunstancias que puedan afectarlas, en cada uno de los destinos turísticos en los que las mismas se encuentren ubicadas.

En un destino turístico, con un fuerte desarrollo de la moderna modalidad hotelera del “todo incluido”, si no está acompañada de una fuerte oferta de la que en párrafo anterior hemos definido como alegal, será muy normal que se vaya deteriorando la rentabilidad de toda la oferta complementaria formada por restaurantes, bares, discotecas, etc., de dicho destino, que pasarán a ir languideciendo para terminar prácticamente desapareciendo al no encontrar demanda para sus servicios, puesto que esa demanda va quedando fagotizada por los establecimientos hoteleros del “todo incluido”, lo que terminará afectando al resto de la oferta hotelera tradicional, cuyos clientes, a plazo más o menos largo, terminarán no encontrando los alicientes que anteriormente habían hecho interesante aquel destino, con degradación paulatina de la rentabilidad de todas las empresas turísticas del mismo, incluidas en la etapa más tardía del proceso, las hoteleras del “todo incluido” que agravan u originan el problema.

El modelo de gestión todo incluido que nace en los años 30 del pasado siglo en los Holidays Camps de Inglaterra, y se internacionaliza por medio de los Club Mediterranée durante las primeras décadas de la segunda mitad del pasado siglo, florece de forma espectacular en los grandes resorts del Caribe Mejicano en Cancun y la Riviera Maya, así como en la Republica Dominicana, pudo tener sentido en países con escasa oferta complementaria y cierto nivel de inseguridad fuera de los resorts turísticos, pero por las causas que se señalan en el párrafo anterior, no parece que sea la forma deseable para la gestión rentable de un turismo sostenible a medio y largo plazo.

Cuando tratemos de la rentabilidad del turismo, hemos de tener en cuenta que en todo proceso, hay causas y consecuencias, cuando hace poco más de tres años me registre en esta Comunidad e inicie mi blog ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? lo hice con una serie de 14 post, en el primero de los cuales como introducción, escribía en su primer párrafo:

          “Parece indudable la necesidad de un cambio de paradigma, posiblemente difícil, ya que no es fácil admitir que nos estamos equivocando, eso atentaría contra nuestro “sentido de autoestima”, y es bien cierto que en la mayoría de nuestros empresarios y directivos existe un alto sentido de este preciado don.” 

En el siguiente post de aquella serie que titulaba ANTECEDENTES escribía los siguientes párrafos:

“Todo lo dicho hasta el momento, me permitió inaugurar mi primer hotel, en una capital de provincia con importantes problemas para mantener la ocupación de sus establecimientos, obligándome a diseñar una estrategia de negocio de fuerte diferenciación sobre las prácticas de la competencia, que afortunadamente funcionó con gran éxito, provocando que fuesen requeridos mis servicios por varios hoteles que se inauguraron entre 1971 y 1973 en la región en que se ubicaba mi establecimiento, así como por parte de alguna agencia de viajes con intereses hoteleros y con la que colaboré desde el hotel que dirigía.

Mis siguientes experiencias en dirección, fueron en establecimientos con altos niveles de ocupación, fuerte recaudación y bajo nivel de beneficios, lo que les impulsaba a pasar a depender de una Cadena Hotelera que se hiciese cargo de la gestión, no siempre con buen resultado, o a cambiar de dirección, y como en el caso anterior no siempre con mejores resultados, así después de un trabajo como consultor, he llegado a hacerme cargo de algún establecimiento, sustituyendo a su anterior director o a la cadena hotelera que lo estaba gestionando con beneficio propio y pérdidas para la propiedad del establecimiento. 

En las empresas que dirigí a partir de 1973, se daban las circunstancias descritas en el párrafo anterior, lo que me obligaba a diseñar estrategias de gestión con gran diferenciación sobre las prácticas de la competencia y las que se habían llevado a cabo en el propio establecimiento, renunciando a la plena ocupación para diseñar proyectos de gestión definidos de acuerdo con las circunstancias específicas de cada establecimiento, definiendo las fórmulas más adecuadas para garantizar la rentabilidad que pudiera necesitar la empresa.”

Traigo a colación lo entonces escrito al iniciar mi blog en Hosteltur, para hacer ver que los problemas de rentabilidad de la industria turística no son nuevos, que realmente son fruto de unos modelos de gestión que en lugar de enfocarse a un sano desarrollo de la rentabilidad de las empresas del sector a medio y largo plazo, se fueron acomodando a unas formas de hacer en las que, en el turismo vacacional primaba el cortoplacismo de una rentabilidad garantizada por los tour operadores extranjeros con bajos precios y altos niveles de ocupación, posibles ante la existencia de una fuerte demanda y oferta escasa, que a juicio de muchos, hacia innecesario aprender a gestionar un hotel de forma diferente, porque el modelo funcionaba, y salvo las cíclicas crisis a las que se hace referencia en el artículo http://www.hosteltur.com/166900_crisis-turistica-empezo-espana-mucho-antes.html, de fecha 12 de abril de 2011, basado en mi post Nada cambia en el turismo publicado el día 7 de ese mismo mes, todos se conformaban con lo que conseguían llenando sus hoteles, sin pensar en otros modelos en los que la ocupación pudiera pasar a segundo plano, para centrar sus esfuerzos en lograr el diseño de herramientas que permitiesen garantizar la misma o mayor rentabilidad con modelos estratégicos que pudiesen generarla con la menor ocupación posible, dejando recorrido para el logro de mejoras de la misma.

Hasta ahora, y bajo la escusa de que la crisis hace las cosas más difíciles, se mantiene un modelo de gestión obsoleto e inadecuado para hacer frente a los retos, no ya de la crisis, si no de tantos cambios como ha habido en los hábitos de los clientes, y en las facilidades con las que éstos cuentan para informarse y realizar sus reservas, buscando los hoteles con los mejores precios, entendiendo por mejor precio, el más barato y no el que represente la mejor relación calidad precio, como consecuencia de un modelo de “hotel commodity” en lugar del de hoteles personalizados, con precios transparentes por temporadas y no al albur de situaciones de mayor o menor volumen de ocupación, que puedan hacer que el realizar una reserva con antelación y arriesgando la pérdida del depósito efectuado para confirmarla, les obligue a pagar un precio muy superior al que podría conseguir esperando a última hora, para realizarla, sin riesgo alguno, en cualquier hotel con similares servicios que no tenga un alto nivel de ocupación para las fechas deseadas, situación normal en la época actual en la que muy pocas fechas de alta temporada ofrecen ocupaciones que se acerquen al noventa por ciento, en la mayoría de hoteles de cualquier categoría, como consecuencia del exceso de oferta existente. Como complemento a lo aquí señalado pueden ser de interés los post Siempre los mismos argumentos para justificar nuestros errores que forma parte de la serie ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? formada por seis post, y que queda cerrada con el titulado ¿Llenar el hotel o hacerlo rentable? Si TU eres el gestor, TU decides ¿Decides bien?, serie que junto a otros muchos de los post que he publicado, bien hubieran podido formar parte de los post a incluir en el VIII Foro Turístico Hosteltur, si la RENTABILIDAD no hubiese sido mi más fuerte preocupación a lo largo de toda mi vida profesional, haciendo que me adelantase a publicarlos, a las fechas en que se ha convocado este foro).

Debiéramos considerar que la falta de rentabilidad de muchas empresas del sector turístico en la actualidad, no se debe tanto a la crisis, fácil argumento de quienes no se atreven a abandonar los modelos de gestión que han usado toda la vida, y en los que pese a los actuales resultados se sienten seguros, porque las crisis siempre han pasado y las cosas han vuelto a los cauces conocidos, como al inmovilismo y falta de iniciativa que esa creencia provoca en muchos empresarios y directivos.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DOS vamos a considerar si Puede garantizarse la rentabilidad de una empresa con la fórmula del punto muerto.

Post publicado en: Hosteltur, Directores de Hotel, Invat.tur

No son compatibles las mismas soluciones para problemas diferentes

No son compatibles las mismas soluciones para problemas diferentes

            La situación del mercado turístico español, debiera hacernos pensar si es posible enfrentarse a los problemas del turismo del siglo XXI, con las mismas soluciones de mediados del Siglo XX.

            ¿Si es cierto que las cosas han cambiado, porqué no se cambia la forma de hacerlas frente?

            Muchos dicen que ahora las cosas son diferentes, sin embargo no parecen dispuestos a cambiar sus formas de hacer.

            La primera parte del párrafo anterior es verdad, lo que hace que en la actualidad, una estrategia enfocada a la ocupación sea incompatible con la rentabilidad de la mayor parte de los hoteles españoles.

            Hace poco más de un año que RafaelJMesa publicaba el post GESTION POR OBJETIVOS EN HOTELES, en el que escribí el siguiente comentario el 6 de Enero de 2012:

            “Cuando hace 8 meses escribí mi primer comentario a este interesante post de Rafael, tenía la esperanza de que abriese un amplio debate, sobre una necesidad básica de nuestra industria, a la que hago referencia por activa y por pasiva en muchos de mis post y comentarios en esta Comunidad, sin embargo han sido necesarios ocho meses, para que haya aparecido un nuevo comentario de la mano de un profesor especializado en economía del turismo, como Don Manuel Figuerola, para recuperar este post, y darnos una nueva oportunidad de profundizar en algo tan importante para el futuro del turismo, como es la Gestión por objetivos en hoteles.

            Pienso que lo importante no es tanto estar de acuerdo con lo que unos u otros podamos exponer, como abrir un debate que siempre he considerado necesario, y que hoy, quizá en el momento de mayor virulencia del tsunami que representa la crisis económica, creo que es de vital importancia para el futuro de nuestro país, no solo en lo que respecta al turismo, sino también para toda tipo de actividades sean económicas o no.

            Uno de los problemas de cualquier modelo de gestión, es el uso que hacemos de las palabras, dando pie a que confundamos el sentido de las cosas, por eso creo que es muy importante que cuando hablemos de gestión por objetivos tengamos la capacidad de diferenciar lo que son objetivos fundamentales, de los medios para alcanzarlos, ya que la mayoría de veces en que se habla de objetivos (en plural), de lo que realmente tratamos es de los medios para alcanzar el objetivo (en singular) que debe lograr esa empresa.

            Un ejemplo lo tenemos en el inicio de este post, que hace que por mi parte, en un primer momento me sintiese desconcertado por lo que leía, cuando dice “En la siempre difícil gestión del capital humano de los hoteles …”, al relacionarla con lo que entendía del título del post “Gestión por objetivos en Hoteles”, dado que por mi formación básicamente práctica y mi vocación analítica, mi objetivo BÁSICO como gestor es el de la rentabilidad a corto, medio y largo plazo de la empresa que gestiono, considerando la gestión del capital humano, no como un objetivo en si mismo, sino como un medio, como tantos otros a considerar para lograr mi objetivo de rentabilidad.

            Es a partir de esa diferenciación, que podríamos entrar en la discusión de si cada una de las muchas áreas que se integran e interrelacionan en la gestión del hotel, a su vez deben tener en consideración objetivos propios, y la respuesta por mi parte, es un claro SI, pero cada uno de esos múltiples objetivos a mi juicio secundarios (entiéndase que el significado de secundario en este caso, no trata de quitar importancia a dichos objetivos, sino de situarlos en su orden de prioridad), es un medio para alcanzar el objetivo principal o básico, LA RENTABILIDAD.

            Si fuese cierta la anterior hipótesis de trabajo, podríamos admitir como señalo en párrafo anterior que la gestión del capital humano, no es, en sí misma, un objetivo de la gestión hotelera, aunque sin el logro de una adecuada gestión del mismo, no podría ser posible el logro del objetivo de rentabilidad a la que este enfocada la gestión del hotel.

            La razón de la importancia de la hipótesis anterior, viene dada por el hecho de que los objetivos que considero secundarios, siempre estarán condicionados o subordinados al objetivo principal, ya que de nada serviría cumplir con los objetivos de gestión del capital humano, los objetivos de calidad, o cualquier otro objetivo que pudiera marcarse la dirección de la empresa, lo haga de forma unilateral o con el concurso  y colaboración de los que tengan que llevarlos a cabo, o que estén circunscritos a temas verdaderamente importantes y estratégicos, si de los mismos no se desprende el logro de los objetivos de rentabilidad de la empresa, como ya se ha señalado anteriormente, en el corto, medio y largo plazo, porque si el logro del objetivo a corto plazo, condicionase de forma negativa los objetivos a medio y largo plazo, no estaremos ante una adecuada gestión por objetivos, que por otra parte y como entiendo que señala Don Manuel al final del comentario #3, deberán tener en consideración los intereses y expectativas de los clientes, sin cuya respuesta positiva, no hay objetivo posible de alcanzar.

            Sea cual sea la actividad siempre deberá tener claramente marcado su objetivo básico de RENTABILIDAD, porque como ya he dicho en alguna otra ocasión, SI NO SABES DONDE VAS, ES POSIBLE QUE LLEGUES A OTRA PARTE”

            He querido iniciar este post con el comentario publicado en el de Rafael J. Mesa porque el mismo, puede ayudarnos a profundizar en la idea que quiero trasladar a los lectores de este post, cuando intento transmitir en más de una ocasión que en las actuales circunstancias del mercado turístico en España, los objetivos de ocupación y rentabilidad son antagónicos, como consecuencia de la sobreoferta existente, que aboca a muchos hoteleros a entrar en una suicida guerra de precios.

            En España ha pasado la etapa de demanda que ocupaba por medio de los tour operadores, británicos, nórdicos, del Benelux  y alemanes principalmente, toda nuestra oferta, hasta el extremo de que alguno de aquellos tour operadores ayudaba a financiar la construcción de nuevos hoteles, adelantando importantes cifras de dinero a cuenta de las plazas que se reservaban para su comercialización en práctica exclusiva, lo que llevo a aquellos empresarios, a despreciar al cliente directo, y todavía peor, a creer que no era necesaria una formación comercial para triunfar como empresario turístico.

            El primer aviso de lo que nos iba a deparar el futuro, nos lo da, la primera crisis del petróleo, que iniciada en octubre de 1973, con la temporada veraniega terminada, no nos afecta hasta haber empezado la temporada de 1974, y queda superada a lo largo de 1975, como consecuencia de que el alza de los precios de petróleo, hacen rentable la explotación de los pozos petrolíferos del Mar del Norte, lo que permite a dos de nuestros más importantes mercados del momento, el británico y el noruego, salir de la crisis, que para nuestro turismo dura menos de dos temporadas, solucionándose nuestros problemas de aquel momento en aproximadamente un año y medio.

            Son muchos los post y comentarios escritos en relación con esa posible incompatibilidad, por poner solamente tres ejemplos de los que he publicado, pueden verse:

1) De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales, en el que hago referencia al post de Daniel Suárez Ayala  El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel.

2) Siempre los mismos argumentos para justificar nuestros errores, este post es el quinto de la serie ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? que nace inspirada en La venta del última hora de los hoteles en tu teléfono móvil publicado por Chema Herrero,

3) ¿Llenar el hotel o hacerlo rentable? Si TU eres el gestor, TU decides ¿Decides bien?, sexto post de la serie a la que se hace referencia en el apartado 2), y en la que se incide de forma crítica sobre la política de precios, haciendo mención a Hay crisis y según la mayoría para solucionarla es necesario bajar precios ¿Hasta donde?, que a su vez se inspira en UNIDAD, REVENUE MANAGEMENT= SOLUCION A LA PROXIMA CRISIS (¡IGUAL QUE EN EL COLEGIO! Publicado por pitufari.

            En algunos de los post referenciados se dio paso a interesantes debates sobre los planteamientos que aparecían en los mismos, y aunque cuanto se escribe sobre comercialización hotelera en la actualidad, pueda asemejarse a lo que dijo Juan el Bautista ante las preguntas que le hacían los sacerdotes y levitas, pese a que en este caso seamos más de uno los que escribimos sobre el tema, puede que “seamos la voz que clama en el desierto” diciendo una y otra vez “Preparad el camino hacía una gestión estratégica enfocada a la rentabilidad de vuestros hoteles”.

            Es posible que en más de una ocasión, lo hagamos sabiendo que nadie nos va a hacer caso, porque hay un gran número de empresarios y directivos, que son incapaces de ver la incoherencia existente entre sus objetivos, en más de un caso inexistentes, y los medios que ponen en juego para conseguirlos.

            Así podría ser de interés profundizar en la visión de si existe incompatibilidad entre la plena ocupación y la rentabilidad, volviendo la mirada sobre el post IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA EXPLOTACIÓN HOTELERA en el que se tratan aspectos como la Oferta que se realiza, el Estándar de servicio, el Estándar de calidad, la Política de personal, la Política comercial, los Objetivos económicos y los Objetivos de ocupación, y todos ellos enfocados a la:

• Orientación al cliente sobre la que se profundiza en el post La Hostelería esta al servicio del cliente
• Orientación a la concurrencia sobre la que se profundiza en el post Puntos fuertes de la diferenciación
• Orientación a la rentabilidad profundizando sobre ella en el post Cuando vender más, significa ganar menos

            En el post con el que se inicia el párrafo anterior, hacemos referencia al libro Mi visión de la Gestión Hotelera publicado en Bubok, cuyo primer capítulo es la transcripción del post  Los pecados originales del turismo español y sus consecuencias, que a mi juicio son la causa de la falta de análisis en profundidad sobre una gestión estratégica de los hoteles españoles, que tan magistralmente ha estado mostrando durante los veinte últimos años, Domènec Biosca en multitud de artículos, libros publicados, así como los numerosos cursos y conferencias impartidos a todo lo largo y ancho de este país.

            Quizá el mayor problema para aprovechar el magisterio del Sr. Biosca, o poder seguir el ejemplo de los pocos directores de hotel que desde los inicios del fenómeno turístico en España, a lo largo de los años sesenta, setenta y ochenta, apostamos por la atención al cliente y aprender a vender, en lugar de dejarnos comprar, se deba al cortoplacismo de muchos de nuestros empresarios, y a la percepción de que ocupar habitaciones y vender más, es de lo que depende su rentabilidad, sin darse cuenta de que a veces con menor ocupación de más calidad, puede ser posible obtener mejores resultados como demuestro en mi post Mi visión del Revenue Management II – Un caso real, basado en las conclusiones de un trabajo de consultoría que realice en el verano de 1992, momento en el que llevaba ya 23 años demostrando la fiabilidad de la estrategia de gestión que venía realizando en todo tipo de hoteles, fuesen éstos de negocios, turísticos de sol y playa, deportivos de nieve, principalmente ubicados en las categorías 1ª B a Lujo durante los primeros años, y en los de 3 a 5 estrellas, una vez se cambia el sistema de clasificación, fiabilidad que vuelvo a demostrar posteriormente al frente de un balneario, del que me hago cargo con pérdidas de explotación, y que como tantas otras veces, sitúo en beneficios en el primer ejercicio en que me hago cargo de su explotación, en todos los casos sustituyendo la preocupación de vender más, por la de vender mejor, y la de reducir costes, por la de optimizarlos, admitiendo en determinados casos un mayor coste, si este permitía un aumento mayor del precio de venta, porque el coste inherente a la estrategia de comercialización definida, para garantizar el logro de un determinado objetivo, no se puede reducir, solo pueden reducirse los gastos innecesarios, y en todo caso, aquellos derivados de dotar a un producto de atributos por los que el cliente no esté dispuesto a pagar.

            Constantemente oigo decir que las cosas ahora son diferentes, y resulta que ese ahora, era el mismo que escuche en 1969 cuando me hice cargo como director de mi primer hotel, y es precisamente la causa de que haya que hacer las cosas de otra manera a como normalmente se han venido haciendo a lo largo de tantos años, porque las cosas así funcionaban, sin darse cuenta de que si entonces funcionaban era porque lo estaban haciendo en otras circunstancias diferentes, y ya que AHORA LAS COSAS SON DIFERENTES ¿ESTÁIS DISPUESTOS A CAMBIAR LAS FORMAS DE HACER?

            Este post lo escribo con la esperanza de que algo de lo mucho que se ha escrito por parte de diferentes autores, en esta y otras Comunidades y los debates a que los post de los mismos han dado pie en alguna ocasión, sean parte del grano, que como en la parábola del sembrador, cayó sobre buena tierra y dio fruto, que subió y creció, y así pueda mejorarse la rentabilidad de los hoteles que semejen esa buena tierra. Así sea.

Publicado en Hosteltur, Directores de Hotel, Invat.tur